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跨国公司经营管理商学院陈虎tigergmx@163.com第六章跨国公司的组织管理本章主要内容：企业组织跨国公司组织结构的演变跨国公司组织结构的基本形式及其选择跨国公司对子公司的控制建立跨国组织管理能力第一节企业组织组织企业组织一、组织组织的概念所谓组织，是为实现既定目标，通过人与人、人与物质资料以及信息的有机结合所形成的社会系统。一、组织组织的构成要素组织作为一个开放的系统，一般包含四个重要因素：组织的目标和宗旨，又称为使命人员与职务职权与职责协调一、组织组织目标组织目标是某一组织试图达到和期盼的状态，它反映了组织存在的原因和它所寻求的结果。组织目标可以说是组织活动及决策的焦点所在。不过，一个组织有多种类型的目标，每种目标又有不同的作用。这些目标一般可以分为抽象性总目标（或称为宗旨）和具体性经营目标两大类。抽象性总目标：定性的描述性的说明，如远景、使命、目标等。具体性经营目标：定量的说明，它通常描述了组织短期内具体可衡量的结果。一、组织组织活动作为一项管理职能的无形的“组织”活动，是指在目标已经确定的情况下，为了有效地实现共同目标的任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。一、组织组织的类型按组织的性质分类：经济组织政治组织文化组织群众组织宗教组织一、组织组织的类型按组织的形成方式分类：正式组织：是为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。非正式组织：是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同利益和需要为基础而自发形成的团体。一、组织组织的力量汇聚作用把分散的个体汇聚成为集体，用以完成巨大的艰巨任务，这是组织力量汇聚作用的表现。科学家告诉我们，地球上最具团队凝聚力与攻击力的动物是蚂蚁。蚂蚁家族的“社会性活动”为人类提供了样板。它们似乎在告知人类，联合可以增加效率。蚂蚁王国成功的秘密实际上十分简单：得到最佳保护和侍候的蚁后，可以不分昼夜地产卵，而不必顾及有多少工蚁为此而做出牺牲。如：非洲北部一种飞蚁，每天清晨就飞进干燥、炎热的撒哈拉大沙漠中，为蚁群寻找干死的昆虫作食粮。这种飞蚁平均只有一周的寿命，但在其短促的一生中却在寻找比自己重15到20倍的食品。对群体来说，这可是非常盈利的投资了；而对这些会飞的工蚁来说，只要其姐妹（即蚁后）能把自己的基因传递给后代，做出多大牺牲也在所不惜。组织力量的放大作用一、组织组织结构组织结构就是表现组织内部分工排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。它是执行管理和经营任务的体制。简单来说，组织结构是指为更有效地实现目标而建立的各种职能部门间的关系。二、企业组织企业组织的概念企业组织，是为有效地向社会提供产品或劳务，将企业的各种资源，按照一定形式相结合的社会系统。二、企业组织企业组织分为两大方面：一是职工和生产资料的紧密结合，使企业的物力、财力和技术得到合理利用，从而形成企业的生产劳动组织。二是企业根据管理的要求，将整个企业的生产行政系统，按分工协作关系适当划分，并对各个层次或环节明确职责、权限、义务以及信息沟通方式，并相应配置一定数量和能力的管理人员，这就是企业管理组织。二、企业组织管理组织的构成要素组织的主体——管理人员组织行为的准则——规章制度管理组织的媒介——企业信息管理组织的各个要素缺一不可，必须使它们很好地结合起来，不断改进、完善，才能发挥组织的功效，为完成企业的目标服务。二、企业组织组织结构设计确定整个企业组织的框架和结构，确定企业中各职能部门、各层次及各个环节的联系方式。企业主要是依据外部环境（包括市场、科技发展、国家政策、社会经济发展水平等）和自身实际情况特别是企业发展战略来设计组织的。1、影响组织结构设计的因素组织战略组织环境组织规模科学技术企业战略对组织设计的影响组织结构是帮助管理者实现其目标的手段，因为目标产生于组织的总战略，所以使战略与结构紧密配合是顺理成章的，特别是结构应当服从战略，如果经营者对组织战略作了重大调整，那么就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。三种战略思想及其相应的组织结构特征组织结构特征保守型战略思想风险型战略思想分析型战略思想一般结构形式集权程度计划性高层管理人员构成沟通方式职能式结构高严格工程师、成本专家纵向为主事业部制结构低不严格营销、开发专家横向为主混合式或矩阵式中等中等联合纵向、横向并重案例：施乐何以惨败全球最大、历史悠久的复印技术“巨头”——施乐公司的股价一路从60美元跌至10美元，同时也结束了10多年赢利的历史，出现亏损。美国《商业周刊》报道，施乐的失败在于久居龙头老大的地位，失去了警觉，致使竞争溃败。1999年，佳能以低于施乐15%的价格大举进攻欧美市场，取得巨大成功。2000年，佳能在美国已把施乐挤下第一把交椅，使之失去了1／3的市场。除了长期形成的组织僵化使施乐痛失商机之外，经营战略的失误也是失败的重要原因。办公设备数字化风潮已经形成，但施乐没有相应进行战略转移，仍然坚持复印机为中心产品的方向。这使施乐在面对有创新的惠普等竞争对手时力不从心。•资料来源：《中外管理》，2001年第3期，第14页。环境对组织结构的影响政治环境经济环境法律环境文化环境社会环境（a）相关产业的竞争者，产业规模与竞争性（b）供应商、制造商、房地产商及服务（c）劳动市场、就业机构、大学、培训学校、其他公司的雇员、同盟（d）股票市场、银行、储蓄与贷款、私人投资（e）顾客、客户、产品和服务的潜在使用者（f）生产技术、科学研究中主、自动化、新材料（g）衰退与失业率、通货膨胀率、投资与经济增长率（h）法律与规章、税收、服务、法庭制度、政治性活动（i）年龄、价值观、信仰、工作伦理、消费与绿色运动（j）被外国企业收购的竞争、进入海外市场、外国习俗商业组织竞争者潜在替代产品潜在的新竞争者供应商购买者经济/金融社会/文化/人文行业结构与技术政治/政府/法律中观环境微观环境国际金融环境国际经济环境国际法律环境国际政治环境规模对组织结构的影响规范化集权化复杂化专业化技术对组织结构的影响如：超市的电子技术革命农场的大规模化2、企业组织结构设计的内容高层次决策层组织系统的设计，包括企业领导体制、顾问组织和咨询组织等职能和参谋组织系统的设计——职能科室生产指挥系统的组织设计——分公司、车间、班组等组织实体的设计，包括设置组织目标，制订目标活动项目，机构的设置，人员的任命，规章制度的制订等。3、组织结构设计的原则组织设计是为了有效地实现经营目的而实际探索应该如何设计组织结构。即一种由管理机制决定的，用以帮助达到组织目标的有关信息沟通、权力、责任、利益和正规体制。正确的设计是影响组织提供产品和服务的相对效率及有效性的关键因素。3、组织结构设计的原则任务目标原则根据组织的目标来构建组织。因任务、目标设事，以事为中心，因事建结构，因事设职位，因事配人员。3、组织结构设计的原则统一指挥原则根据这个原则，企业组织系统中每个人只对一个上级领导负责，不能“一仆二主”。在指挥与命令上，严格实行“一元化”。每个人只接受一个上级的命令，上下级之间上传下达，都要按层次进行，不得越级，这样就形成一个“指挥链”。总经理业务副总经理基层管理人员部门主管工厂经理金字塔形“指挥链”3、组织结构设计的原则有效管理幅度原则管理幅度是指一个管理者或领导者能直接领导下属的人数。管理幅度同管理层次是相互联系、相互制约的，二者成反比例的关系。管理幅度和管理层次管理幅度经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2４个人。其中6～12个人最多，6个人以下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理6～12个人比较合适，或者说管理七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在6～12个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。管理层次管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。管理幅度和管理层次确定有效管理幅度，应视不同情况而定，一般说应考虑以下几个因素：决定于职务的性质决定于管理人员的思想水平和工作能力决定于管理工作的内容、繁简程度和技术性的高低决定于职能机构决定于信息反馈情况最适当的管理幅度设计并无一定的法则，一般是3～15人。高阶层管理幅度约3～6中阶层管理幅度约5～9低阶层管理幅度约7～15人。高长式组织结构：每个管理人员管理下属人数少，可以迅速联络上下级关系，便于进行严密的监督和控制；但管理层次多，信息传递慢，上级过于过问下级的工作，管理成本高。扁平式组织结构：节约管理费用，上级必须授权与下级，并制定明确的政策，主管人员负担重，有失控的危险，对下属人员的素质要求较高。3、组织结构设计的原则专业化原则实行专业化的方法也是不同的，大致可分为以下几种按职能划分按工艺过程划分按产品划分按地区划分按顾客划分3、组织结构设计的原则责权对等原则企业组织管理的一项任务就是必须明确规定每一个管理者应负的职责，同时，又要相应地赋予一定的权力。职责与权力必须统一，做到有职有权。科学管理的主要代表人物法约尔，曾把权责一直规定为管理的基本原则，即责与权是相等的平行线。责权对等原则责、权对等原则的演变过程职责权责职利权责权责权对等原则强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，授权的时候，应该授予相对称的职责，即一个人得到某种权力，他也就承担了相应的责任，这种和职务活动相联系的责任，被称为职责，也就是为完成一个确定的任务所必须履行的义务。有权无责或权大于责，会导致权力的滥用，有责无权或责大于权，会阻碍组织任务的完成。权责不明确容易产生官僚注意、无政府状态，组织系统易出现摩擦。责权对等原则权力一定要有责任相对应。责任也一定要有权力相对应。即不能有权无责或有责无权。否则会导致权力主体的行为偏差。例：如果行使股东权力的人不责担企业的任何责任，那么他就有可能滥有剩余控制权，不但会产生偷懒行为，而且可能发生损害企业利益的道德风险。如果拥有责任的人没有权力，这部分责任的激励作用就被浪费了，不但不会对企业有利，而且会因为减少了对拥有权力的主体的责任而导致对其激励不足，不利于规范企业参与者的行为。责权对等原则管理工作者有一句至理名言“只有责任而没有权力，还不如下地狱。”这话一点也不错，你若是让管理人担负很多责任以求取成果，却没有给他应有的权力去实施，这便不是好管理。例如：有位主管负责一项紧急计划，须在规定日期前完成。假如他没有权力可以要求员工加班，或增雇人员帮忙，他便无法如期达成目标了。责权对等原则相对应的权力和责任的强度一定要对等。即不能大权对小责或小权对大责；否则也会导致权力的滥用和权力主义、自利行为偏离企业利益最大化的目标。例如：拥有合同控制权的经营者只拥有合同收入而不拥有剩余收入，企业业绩的好坏与其个人利益并无多大关系时，他就不会有足够的激励用好手中的合同控制权去实现企业利益最大化来同时达到个人利益的最大化,相反可能会通过转移资产，增加在职消费等损害企业利益的办法来实现个人利益。同样，拥有剩余收入的经营者不能拥有剩余控制权，否则他就可能无所约束地通过侵害企业的利益来达到个人利益的最大化。责权对等原则职责有两种不同的形式：执行职责与最终职责，管理者向下属授予的