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主要内容项目进度计划概述项目进度计划的编制过程项目进度安排的工具和技术项目进度安排的成果项目的进度控制第二章项目进度计划与控制项目进度计划(Schedule)项目进度计划与控制是指在规定的时间内，拟定出项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。•分为：总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划等。•目的：控制项目时间和节约时间.基本进度计划：工作必须完成时间、所需时间、所需人数。2.1项目进度计划概述2.1.1项目进度计划的方法表明:强调:1.甘特图：也称横道图。HenryL.Gantt（亨利甘特）1917年提出，是以他的名字来命名的管理图表,被认为是管理工作上的一次革命。工作计划中各“事件”之间在时间上的相互关系时间和成本在计划和控制中的重要性亨利·甘特（1861年—1919年），美国机械工程师和管理学家。他以发展出甘特图而闻名于世。甘特图用于包括胡佛水坝和州际高速公路系统等大型计划中，并且一直到现在依然是专案管理的重要工具。甘特图简介甘特图(Ganttchart)是本世纪初由亨利•甘特开发的,内在思想简单,基本是一条线条图,横轴表示时间,纵轴表示活动(项目),线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比。管理者由此极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做,并可评估工作是提前,滞后,还是正常进行，是一种理想的控制工具。把总的计划目标看成——人们能够了解和执行的,具有相互关系的一系列计划或各项事件。甘特的思想体现一个既简单又基本的控制原理——从计划中选取关键内容并予以密切注视。甘特的贡献甘特图：简单、直观，多用于小型项目管理（P29图）在大型项目中，高级管理层了解全局、基层安排进度时有用的工具。缺点：不表示各项工作之间的关系；不能反映影响工期的关键工作和关键线路；不能反映出工作所具有的机动时间；不适用复杂项目。Ⅰ甘特图ABCDE任务一月二月三月四月五月六月七月Ⅱ.带有分项目的甘特图ABCDE任务一月二月三月四月五月六月七月213457986Ⅲ.带有分项目和分项目网络的甘特图ABCDE任务261345798一月二月三月四月五月六月七月案例1：图书出版甘特图某桥梁工程施工进度横道图纵轴不再列出活动，而是列出整个部门或特定的资源。负荷图使管理者对生产能力进行计划和控制。甘特图的变形—负荷图例：安妮利萨吉姆莫里埃肯特富兰克一月二月三月四月五月六月七月（A出版公司6名责任编辑负荷图）2.里程碑计划：以项目中某些重要事件的完成或开始时间作为基准所形成的计划。显示：项目为达到最终目标必须经过的条件或状态序列，项目每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。P29图每一份交付物将是整个系统开发过程中的『里程碑』。所以里程碑的建立必需连带交付物，而这交付物必需让客户确认。当客户确认交付物后，也是客户确认我们已经到达某一个指定的阶段，完成某一部分的工作。信息搜集需求分析系统设计系统开发系统测试《需求说明书》《功能说明书》《系统逻辑说明》和《DFD（DataFlowDiagram）图》《测试报告》软件开发项目为例：如何才算是一个里程碑呢？到达一个阶段可以让客户看到部分结果的地方。3.网络计划：网络计划技术：用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预定的目标的科学的计划管理技术。网络计划：在网络图上加注工作的时间参数等而编制成的进度计划。组成：网络图、网络参数。网络图：由箭线和节点组成的用来表示工作流程的有向、有序的网状图形。网络参数：根据项目中各项工作的延续时间和网络图所计算的工作、节点、线路等要素的各种时间参数。产生背景：庞大复杂的科研和工程项目的出现，需要动用大量人力、物力、财力——协调、组织——在有限的资源下，以最短的时间和最低费用，最好的完成。发展：用网络分析的方法编制的计划称为网络计划。它是二十世纪五十年代末发展起来的一种编制大型工程进度计划的有效方法。1956年，美国杜邦.奈莫斯建筑公司与赖明顿.兰德公司开发了一种面向计算机描述工程项目的合理安排进度计划方法，称之为关键线路法(CriticalPathMethod）,简称CPM。制定了第一套网络计划。它能表示各项工作与所需要的时间；各项工作的相互关系。通过网络分析找出在编制计划时及计划执行过程中的关键路线。这种方法称为关键路线法（CriticalPathMethod）简称CPM。1958年，美国海军武器部，在制定研制“北极星”导弹计划时，同样地应用了网络分析方法与网络计划。但它注重于对各项工作安排的评价和审查。这种计划称为计划评审方法（ProgramEvaluationandReviewTechnique）简称为PERT。二十世纪六十年代我国开始应用CPM与PERT，并根据其基本原理与计划的表达形式，称它们为网络技术或网络方法，又按照网络计划的主要特点——统筹安排，把这些方法称为统筹法（华罗庚）。后来出现了类似的最低成本和估算计划法、产品分析控制法、人员分配法、物资分配和多种项目计划制定法等等。发展：国内外应用网络计划的实践表明：特别适用于生产技术复杂，工作项目繁多、且联系紧密的一些跨部门的工作计划。例如新产品研制开发、大型工程项目、生产技术准备、设备大修等计划。还可以应用在人力、物力、财力等资源的安排，合理组织报表、文件流程等方面。编制网络计划包括绘制网络图，计算时间参数，确定关键路线及网络优化等环节。CPM与PERT区别：CPM主要应用于以往在类似工程中已取得一定经验的承包工程；PERT更多地应用于研究与开发项目。关键路线法CPM和计划评审技术PERT原理：用网络图来表示项目中各项工作的进度和相互关系，进行网络分析，确定关键工作和关键路线，利用时差调整优化网络，以求得最短工期。网络计划技术（CPM，PERT）图示评审技术GERT；风险评审技术VERT三种进度计划方法的比较里程碑计划、关键日期表时间最短、费用最低甘特图次之网络计划技术CPM每个工作加以分析，计算机求总日期和关键路线PERT较复杂，花费时间费用较多2.1.2项目进度计划方法的选择考虑因素：项目的规模大小，项目的复杂程度（规模和复杂程度不一定成正比），项目的紧急性，对项目细节掌握的程度，有无相应的技术力量和设备，客户要求，预算等2.1.3项目进度计划的目的保证按时获利以补偿已经发生的费用支出（最重要）协调资源使资源在需要时可以利用预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目以不同的优先级满足严格的完工时间约束（项目经理）2.1.4项目进度计划的时间参数1.周期：确定型。不确定的：乐观时间、悲观时间、最可能时间期望时间剩余周期。2.最早和最迟时间：每项工作最早开始时间earlystartdate最早结束时间earlyfinishdate=最早开始时间+估算周期最迟结束时间latefinishdate（与别的工作相关）最迟开始时间latestartdate=最迟结束时间-估算周期3.总时差和自由时差时差：机动时间总时差=最迟开始时间-最早开始时间关键工作是总时差最小的，关键工作组成的路线为关键路线。自由时差：不影响紧后工作，本工作的机动时间。2.1.5项目工作的持续时间（周期）估算周期=工作时间（人天）/可用人数实际周期计算，其他因素：损失时间：70%兼职工作冲突：增加人数与周期缩短不成比例交流：边际效用递减规律。2.1.6项目进度计划的安排例：网络计划按最早时间安排计划按最迟时间安排计划按二者中间时间2.2项目进度计划的工具工作分解结构图责任分配矩阵网络计划技术2.2.1工作分解结构（WBS）WBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。项目结构分解的作用1.WBS图的层次工作分解：由于项目本身复杂程度、规模大小各不同，形成WBS的不同层次。例图：P50基本层次九级2.WBS分解类型（1）基于可交付成果的划分（图P51）上层一般以可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容（2）基于工作过程的划分（图P52）上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分规则：由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码。第1位数字代表0级，第2位数字代表1级……。100011001110111111121113112011211122112312003.WBS工作编码轮船动力系统A段电气系统管道系统船体轴系木作系统轮机系统上层房间B段C段D段E段F段G段H段K段钢材除锈下料加工小组装配套存放大组装船台焊接0级1级2级3级ABCDFEGHK船体分段示意图WBS举例:轮船建造基于可交付成果的划分网络系统培训设备准备设备采购设备验收交接网络系统设计布线设计平台设计工程实施布线实施网络集成软件开发软件需求确定系统设计编码测试0级1级2级WBS举例:网络系统工程基于工作过程的划分WBS举例：新设备安装加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物1323新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计12200级1级2级3级项目管理软件开发110需求调研120系统设计130编码140测试100项目管理软件开发121系统概要设计122系统详细设计123设计评审确认111用户需求调研112用户需求确认131工作信息录入132项目网络计划图绘制133项目时间计划安排141功能模块测试142总体测试150试运行151初验152试运行153终验160项目管理134甘特图计划确定135项目执行信息分析136各种计划报表输出企业经营评价系统项目网络1430软件1410硬件1420系统开发1400测试1500实施1600系统设计1300问题界定1100企业经营评价系统项目1000系统分析1200文档1440包装软件1411培训1610验收1630系统转换1620定制软件14120级1级2级3级WBS编码责任和预算用同一编码数字制定责任、职责：第一位数字----最大责任者，项目经理；第二位数字----各子项目负责人；第三、四位……各级工作单元的相应负责人（表2-11P54）预算：0级预算量----整个项目，各子项目---总量的一部分包含预算与责任者的WBS图（图2-20P56）4.WBS分解的制定步骤（1）根据项目的规模及复杂程度，确定工作分解的详细程度。过粗、过细都不好。考虑因素：分解对象：大而杂的项目，可分层分解，高层粗略，低层详细；小而简单的项目，要分解详细。使用者：项目经理，粗略，总体把握；计划执行者，要详细。编制者：专业知识经验信息多，编制粗略得当。级数可表明分解程度（2）根据工作分解的详细程度，将项目进行分解，直至确定的、相对独立的工作单元。WBS分解的一般步骤1)总项目2)子项目或主体工作任务3)主要工作任务4)次要工作任务5)小工作任务或工作元素功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目