连锁企业组织设计与人员管理

用系统复制成功-——连锁企业组织设计与人员管理免责声明•本演讲稿只限于在中大课堂上做教学研讨,完全为教学目的而设计,不代表对所涉事件的观点评价,任何获得本PPT者不得传播到第三方.本PPT材料部分参考中国知识总库及其它公开资料,本人尊重所有引用资料的知识产权.第三篇连锁经营的管理体系商业模式管理模式资本模式价值观核心理念公司治理结构企业领导的核心•管理体系设计原理•连锁企业的管理体系设计与企业发展阶段的关联管理体系界定工作任务的分解、组合、协调的方式1独立工作精细化的程度2控制跨度3命令链4集权/分权5责任承担者日本连锁便利店的组织设计服务体系加盟商总部组织特许经营管理体系门店加盟店合作店连锁经营模块体系连锁经营的类型•业态地区产权连锁•直营连锁•加盟连锁（特许经营）•自由连锁•连锁经营的精髓盈利模式简单化标准化专业化•组织形式的联合化和标准化•经营方式的一体化和专业化•管理方式的规范化和现代化连锁经营体系特点有机模型机械模型成本领先战略明确的职责分工，高度的中央集权。严格的成本控制标准的操作程序，高效的资源获取和分销系统；以满足严格定量目标为基础的激励；密切监督，有限的员工授权；经常和详细的控制性报告。差异化战略有机的，宽松方式的行动，部门间较强的协调性；在研究与开发，产品开发和市场营销部门之间的密切合作；重视主观评价和激励，而不是定量指标；轻松愉快的工作氛围，鼓励创造性强，思维开阔，创新的员工；较多的授权目标集聚战略高层指导与下属决策在特定战略目标上结合；奖励和报酬制度灵活，与客户关系密切；衡量提供服务和维护的成本；强调客户忠诚；加强员工与客户接触的授权。不同竞争战略的组织结构特征认知可感知的服务期望服务认知服务可感知的服务质量公司形象功能力量顾客接触态度服务意愿外观（如何？）接近性内部关系行为技术力量知识技术性解答服务人员技术能力（什么？）科技化系统ZionConsultingConfidential16管理体系组织管理运营管理人员管理组织管理•集权管理模式（分权管理模式）•混合管理模式•契约管理模式集权管理的优缺点（一）、优点1、控制能力强，指挥能力强，容易进行整合及控制；2、整体统一规划，便于达到管理的标准化、统一化；3、谈判能力强，议价能力强；4、达到规模经济的概率较大5、出现职权重复的情形可能性降低；6、几乎不会有独立行事、不可信赖的任何小团体出现；7、权力集中的部门能提供技术及经验给其他部门。集权管理的优缺点（二）、缺点1、过多的协调活动与控制影响部分上层决策者的权势，影响工作士气；2、当决策是由距离分部很远的阶层所制定时，就无法对现实状况有最正确的掌握及回应。3、一旦连锁企业成长到一定规模，或是涵盖的地理区域扩张到一定程度，协调管控将变得十分困难。在人员的安排调整上以及内部控制程度上，势必有所变动。4、分部的管理者难以获取担当更高级管理者所需的经验及技术5、分部地区性的产品或服务较易迎合消费者需求的改变，而过分集权则会影响分部人员的积极性。分权的优缺点（一）、优点1、总部的管理事项少，分店的自主空间大；2、分店的管理能力强，运作效率高；3、总部人力成本较低；4、更适宜区域范围广的连锁企业；5、各分店的自主运作弹性大，适应市场变化能力强。（二）、缺点1、总部控制能力弱，难于达到标准化、统一化的要求；2、整体规划能力弱；3、服务提供容易产生不致；4、对分店长要求高；5、促销成本高。组织管理设计的关键因素•企业的经营环境•企业的发展战略•企业的发展阶段总部职能VS门店职能总部各部门职责VS门店职务职责培训教育总部职能督核考察积累经验引导营销运营管理财务分析研发产品物流配送选址ZionConsultingConfidential24管理体系组织管理运营管理人员管理例如总部财务的损益平衡新址开发人力资源营销（E=MC*2最佳雇主形象）总部职能•最重要的因素选址选址选址连锁企业网点扩张规划1、符合连锁企业的发展战略、品牌战略、竞争战略2、符合本企业的发展经营效益规划3、充分考虑财务规划（佣金、压金、订金、租金、赔偿金等问题）4、符合连锁企业物流配送的常规法则（特殊法则）考虑扩张的支持系统包括资金因素、人才因素、管理体系、物流体系案例－普尔斯马特的中国“滑铁卢”•美国普尔斯马特是全球最大的会员制仓储超市之一，1997年通过特许经营方式进入中国，先后共开设了15家普马会员店与28家诺玛特大卖场。普马在资金循环上采取的办法是集中在一家超市积累资本，通过银行贷款、拖欠房租、拖延帐期、收取进店费及其变种方式占有资金，然后抽出发展其他连锁超市，再采用同样的方式延伸自己的产业连锁。由于扩张过快，加上经营不善等原因，普尔斯马特（中国）资金链出现问题。，2004年12月16日，普马总部在美国发布公告，宣布中止与中国普马在商标和专利特许领域的合作。2005年初，普尔斯马特重组无望，在全国范围内陆续关门，使得大批供应商陷入困境，仅重庆一家诺马特目前共拖欠供应商2400多万元及中国建设银行3000万元逾期贷款。普马事件引出如何保护供应商或其他业主权利问题。有专家认为：“超市资金来源一般具有负债性，但一般债仅人不能对超市资金进行有效监管，这时需要政府或相关行业协会出面，在建立一整套监管机制的前提下，对超市的资金运作予以强制监督监督。•资料来源：中国商报网站网点扩张的模式推进式•优势：a降低广告费用b提高形象成数c节省人力d发挥配送优势降低管理成本•劣势：a速度较慢b对当地的消费评估网点扩张的模式跳跃式•优势：a快速的占领最佳位置b先进入的区域使消费者产生依赖•风险：a由于市场的差异性大，经营风险加大b增大物流成本c对门店人员要求较高d对总部的管理系统产生效益背反。网点扩张的路径•自建、•加盟、•合作、•并购、选址•确定商圈次级商圈中心商圈55%-70%15%-25%的顾客边缘商圈5%—10%单店类型特点•1批发型单店可口可乐/耐克低•2零售型单店7-11超市低•3整体服务型美容美发•4生产+服务蛋糕店•5零售+服务4S安利•6生产+零售+服务中餐3人员管理•工作绩效•人员发展•潜能•忠诚度•职涯规划•后继人计划略连锁企业的人力资源特点•分散性•密集性•一线性•复杂性•管理主体多样性最佳雇主的工作（不可激怒员工）连锁经营的培训体系战略性的培训体系与企业的可持续发展1个体群体文化经验内源学习型组织行为态度运动技能认知过程思维整体意识/判断过程/语言信息/创新思维企业的阶段/与危机递进式的培训与战略成本领先技能类使用差异化营销类知道企业大学企业供应链培训系统企业商学院企业培训中心企业大学社会化提升顾客满意度人员教育训练加强行销与促销活动人才招募与留才建立CIS强化商店形象导入科技资讯系统提供新商品或新服务迅速扩充店数建立顾客资料库物流共同配送开发加盟店开发新业种联合异业促销股票上市运用Internet网路贩卖门市与社区的结合建教合作兼职人员的运用异业策略联盟举办公益活动推展复合式商店与大卖场结合进驻海外拓店与国际化020406080100连锁店经营重点问题调查文化能力管理能力品牌能力经营能力可持续性发展企业的能力结构资本能力创新能力管理者的道德标准/信仰技能培训人的内源性培训科技/法律解决一部分大量依靠培训国外公司员工的培训路径远程教育专业教育政府教育灵活的方式灵活的文凭随时设计名人讲堂政府机构专业协会市场运作企业大学专业机构•技术技能人文技能初级管理人员高级管理人员中级管理人员50.334.842.41237.739.417.922.842.7理念技能CccccccccccccmM轨迹3专业层次1xxxxxZ轨迹1专业层次2轨迹3专业层次1轨迹3专业层次3fABK•技术技能人文技能初级管理人员高级管理人员中级管理人员培训体系培训师培训内容认证培训形式培训与企业纬度培训需求培训费用培训管理培训与战略培训架构任职职业发展培训设计效果转化培训计划培训评估3企业纬度职务2虚拟模式客户模式学院模式1竞争对手策略学院模式培训管理者销售培训财务培训管理培训生产培训专业领域客户模式培训管理者销售培训财务培训管理培训生产培训业务职能部门矩阵模式培训管理者诊断者行政领域负责人培训领域培训专业知识专业领域知识培训职能部门的六级水平•一级水平刚刚意识到需要培训，培训负责人会选择一些流行的课程对员工进行培训（如执行力、全面质量管理等），或根据培训公司的菜单选择课程培训。其培训的目的是解决企业眼前遇到的问题（如服务意识和技能欠缺等）。•二级水平开始设计年度培训计划，但过于依赖培训公司的建议，甚至要由培训公司帮助做年度计划；由于计划中缺乏长远观点，培训管理者每年为员工该上什么课程烦恼；同时，对培训的重视程度较高，认可培训是提高员工素质的一种投资。培训职能部门的六级水平•三级水平使不同部门的培训呈现差异化，依据岗位要求和员工职业发展设计课程；有自己的明确目标，按要求筛选培训公司课程；培训和人才发展的结合更加紧密，使培训成为上岗资格的一部分。•四级水平培训工作进入到较高阶段，有能力根据自己的业务设计开发培训课程，用企业或行业案例讲授课程；发展内部培训师队伍，核心课程由自己培训的内部培训师讲授；企业高层越来越重视并依赖培训，培训成为管理者的管理工具与员工沟通的手段之一。培训职能部门的六级水平•五级水平由单纯的培训转为人才培训，通过自我发展、在岗辅导、轮岗培训和脱岗培训综合培养人才；根据公司未来人才的需要储备关键人才，与公司的发展战略紧密结合；培训成为企业文化的一部分。•六级水平由单纯为企业内部培训人才，发展到同时为企业的供应商、经销商和客户培养人才；培训部门成为业务部门的战略伙伴；企业的人才培养系统成为一种核心竞争力。企业大学/商学院意识建立培训体系的步骤1654327培训升华：追踪培训转化了解培训需求制订培训计划设计培训课程选定培训方式组织培训实施统筹培训评估形象工程型在中国5S最成功的工厂5S导入5S宣传5S培训5S跟进5S活动总结5S持续的宣传，改进•中国的趋势–意识到存在极大的教育与培训市场。–中外合资企业与非国有企业资助大学。–与一些大学的合作关系–一些国内企业投资成立民办大学–一些大学成立远程学习机构未来展望•企业商学院将不断增加，在中国要比美国与欧洲增长速度快–更多的大学参与公司的策略性指导–更多的学习机会–合作关系，资源共享，调整内/外包比例–更多评估系统企业的纬度类型•1生产技能型•2服务沟通型•3科技创新型企业大学是一个教育实体。它做为一种策略性工具，支持母公司实现使命。通过众多的活动，推动个人和集体的学习以及知识和智慧的发展。企业大学是以企业文化，企业战略为核心。运用现代管理手段，按着混合式培训模式设立的虚拟化、器物化的企业学习基地。它以企业员工培训体系为基础，通过文化的导入和学习习惯的培育。形成企业知识管理人才复制，市场竞争的智力平台。最终成为企业战略规划的有力武器。企业大学的定义•学者的定义职工大学研究专家（MarkAllen）2002提出一所职工大学是一个教育实体，是做为战略工具，借不同的活动来启发及培养个人和组织的学习，以协助行业达成目标。从业者的定义是一个为行业中创造价值的人提供教育、发展机会的学习互动舞台是传承文化无形到有形的育种中心是职工全职涯发展规划的台阶企业大学的定义培训中心Vs企业大学•局限于企业内部培训扩展到整个价值链•培训资源分散在组织各部分培训资源集中管理•针对课程针对企业战略•培训与其他模块分离培训与HR其他模块无缝对接•战术的层面实现战略目标的工具•培训与绩效无关培训与绩效直接相关•基于救火式的需要培训基于战略构架的系统课程历史上的四次培训革命第一阶段农牧/家庭第三阶段传统培训/技能普及第四阶段管理培训第五阶段全价值链未来培训第二阶段师徒GE克劳顿学院麦/摩托罗拉1961/1974－19821956手工业工业化北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential59企业性主动性开放性虚拟性非学历性123456企业大学的特点创新性xxx大学的构造图大区职能学院－营销学院P＆G学院（各大区总部）大