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雅芳的供应链突破案例分析组名：雅研【摘要】2005年4月8日，雅芳成为中国首家被国家批准的直销企业，雅芳能受到这样的待遇，同行都好生羡慕。也是从那天起，雅芳便成了中国直销的代名词。雅芳在世界各地具有多年的直销经验，因此我们很有必要了解它是如何解决其关键的供应链问题，从而打造出富有效率的供应链的。相信这对于即将引入直销模式的美容企业，会有很好的借鉴意义。雅芳在供应链改造过程中实施了DRM系统并借力于第三方物流企业，本文试从对雅芳公司发展的现状分析中，揭露雅芳在发展中遇到的一些问题，展现其相应的解决措施，从雅芳供应链的成功改造中获得化妆品行业发展的启示。【关键词】雅芳供应链改造DMR第三方物流目录1.引言2.案例背景2.1雅芳简介2.2雅芳运营现状分析3.案例问题3.1化妆品行业供应链在综合管理中存在的问题3.1.1化妆品供求信息流繁杂3.1.2库存随着化妆品供应最增大而增大3.1.3货中易造成损失3.2雅芳问题分析3.2.1销售周期与供应链根本不匹配3.2.1信息共享性差，系统落后3.2.3库存水平高3.2.4经销商自提成本高，3.2.5网点建设缺乏规划3.2.6语言问题4.案例评析4.1经销商管理系统：开发DRM系统，4.2通优化市场预测管理：4.3物流外包4.4供应商管理流程的优化5，案例启示与总结雅芳案例分析1.引言爱美之心，人皆有之。随着我国社会经济的发展和人民生活水平的提高，人们对美的追求表现得越来越强烈，对化妆品的消费能力也在不断增强。在中国2001年加入WTO之后，越来越多的外资化妆品企业涉足国内市场，使得竞争更加激烈。而跨国企业在进入策略、竞争策略、营销模式、品牌形象的建立等方面各不相同，而品牌的竞争，在很大程度上是销售渠道的竞争，对销售成本和制造成本几乎没有压缩空间的化妆品行业而言，作为“第三利润源”的物流环节就变得日益重要了，因此外企的供应链体系对公司的盈利很重要。本案例以雅芳中国有限公司为例来探讨化妆品跨国公司在中国发展过程中面临的问题，及相关的解决措施，从而为化妆品行业供应链的发展提供一些借鉴。2.案例背景2.1雅芳简介雅芳（AVON）1886年创立于美国纽约，年销售收入超过110亿美元，产品线几乎涵盖所有女性商品领域，是全球最具影响力的女性公司。每天，在全球100多个国家和地区，600多万名雅芳销售代表活跃在各个社区，为女性提供优质的产品和服务。一百多年来，雅芳恪守谦逊、尊重、信任、诚信、信念五大价值观，雅芳的愿景是：“成为一家最了解女性需要，为全球女性提供一流的产品及服务，并帮助女性成就自我的公司。上世纪九十年代初，雅芳将优质的产品和事业机会带到中国，为中国女性带来引领潮流的美容健康体验。1998年建成于广州从化的雅芳中国生产基地，投资逾8000万美元，年生产能力达到三亿五千万件产品，是目前亚洲最大、最现代化的化妆品生产基地之一。2.2雅芳运营现状分析虽然，雅芳从1990年进入中国，凭借其独特的营销模式和经营理念，得到了很好的发展。但是之后，雅芳的“工厂仓库--分公司仓库--雅芳小姐”的供应链模式在中国大力打击“非法传销”的背景下终止了，然后，雅芳的供应链流程变成了“工厂仓库——各分公司仓库——经销商自提”，但是在这种模式下，雅芳发展仍然有一定的局限性，接下来分析一下雅芳在中国的发展现状。1，供应商分析：供应商队伍庞大但良莠不齐；没有与供应商通过战略合作形成利益共同体；需求信息虽与部分供应商共享但更新速度慢且不准确，供应商未来的供货情况未及时反馈。2，信息系统分析:信息分散，信息系统不完善。各分支机构独立经营，拥有独立的信息系统，没有整体的规划，也没有共享生产、营销和分销方面的信息。3，成本分析：1）运营成本高，销售与物流体系没有统一，导致一些经销商采取窜货、销售假货等方式转嫁自己的风险。雅芳在这方面花费的资金也给雅芳的运营造成了很大的压力2）物流成本高随着需求量的增加，为防止大面积缺货并维持分公司的安全库存,分公司向工厂订货的数量更被放大，形成“牛鞭效应”如此，雅芳通过长途陆运或空运方式将货物从广州运到全国个分公司的仓库,然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货物,并在专卖店或专柜向顾客出售增加了成本。4客户服务分析：销售与物流体系不统一，物流不畅导致客户满意度降低,客户(经销商)流失率高。5整体供应链分析：雅芳供应链的不确定性表现在两个方面，一是供应的不确定性，供应商的交货时间长，降低了市场响应速度。二是需求的不确定性，由此导致了各分公司过多的安全库存，增加了库存成本3.案例问题3.1化妆品行业供应链在综合管理中存在的问题3.1.1化妆品供求信息流繁杂。化妆品企业产品众多，一般单个公司市场上流通的就有一百个左右的品目，大型企业可达到上千个。而且其中同一品目又会有不同净含量、不同香型、不同颜色等情况。所以其供求信息以及数据的传递和接收在营销供应链各个环节中容易混乱并出现错误，发生信息张冠李戴、数据冗余、分析效率低下等可能。这极大地浪费了时间，造成不必要的成本增加。3.1.2库存随着化妆品供应最增大而增大。就化妆品本身的生产特点来说，化妆品是属于一个更新换代快、季节性相埘较强的产品类型，而产品的包装和原料在化妆品的整个成本架构中占了相当大的比例。所以有很多化妆品企业在经营了一定时间后就会发现自己陷入了一个经营的怪圈，那就是在销售额越做越大的同时，库存也越来越大，而对整个企业来说利润却远远没有增加那么多，换句话说就是赚的钱全部变成了积压在仓库的包装和原料，这也给企业的经营和资金周转带来了风险。3.1.3货中易造成损失。首先，化妆品很多为易碎品，运输中很容易产生产品的破损，数量的部分短少及货损后的保险理赔问题。由于大多数货运公司无专业的化妆品运输经验，对产品的运输及转运过程不能加以特别处理，经常会导致货损及少货现象。其次，产品运输会产生到货时间不确定的问题，往往不能按时到货而无法查询。再次，有些偏远地区通过陆运的方式运输则时间太长，而通过空运及其他运输方式则费用太大，使企业无法承担。3.2雅芳问题分析3.2.1销售周期与供应链根本不匹配，短期销售周期要求灵活灵敏的供应链，供应链响应速度慢、周期长。化妆品种类很多，属于一个更新换代快、季节性相埘较强的产品类型，属于创新新产品，需匹配响应型供应链。而雅芳现有的“工厂生产——区域服务中心——送达经销商”供应链模式难以对市场做出快速响应。3.2.1信息共享性差，系统落后。与上游供应商和下游经销商没能有效地共享信息3.2.3库存水平高，信息不能实现有效共享，继而需求的不确定性导致各分公司仓库不得不大量增加安全库存3.2.4“工厂生产——区域服务中心——送达经销商”的供应链模式需要经销商自己去取货物，导致经销商自提成本高，且容易导致经销商的流失降低客户满意度。3.2.5网点建设缺乏规划，各分散仓库之间相互独立，地域之间的销售差异难以通过不同仓库之间的货物移动来解决，未形成统一的规划。3.2.6语言方面，雅芳过去从供应商那里购买已经印好字的包装盒。但进入新的市场需要使用新的语言，因此需要打印的种类也就更多。由于雅芳采取的是按预测生产的方法，并且供应商的交货时间较长，所以在雅芳知道不同市场上实际的产品销售量之前，它不得不订购大量预先打印好的多种包装盒。雅芳的很多需求得不到满足，都是因为现有的包装盒上印的是别的语言。4.案例评析4.1经销商管理系统：开发DRM系统，取消原来设立于各分公司的75个仓库，在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉设立了8个区域服务中心。这样形成的“工厂——区域服务中心——经销商”的供应链体系实现了信息共享，集信息流、资金流、物流于一体，该系统通过过与银行网点的自动链接，大大简化了资金运作流程。这样既减少了分公司的安全库存成本也减少了经销商自提货物的成本，使得员工数量锐减，降低了租金和人员成本，与此同时提升了经销商的忠诚度和雅芳品牌的美誉度。4.2通优化市场预测管理：新设一个部门——统一规划小组，建立一个数据库，该小组花了几个月时间编制了标准的产品代码、产品介绍以及其他的产品信息，这样产品在所有的国家都只用一种语言。该数据库让公司明白产品的销售趋势和库存，这样经理能够查看某一地区并了解供需情况。进而以销售订单预测信息为主，市场宏观预测信息为辅，结合物料信息、生产产能信息、产品生命周期、历史数据等信息综合决策，以此指导销售预测、物料需求预测等的制定。公司还设置了一套供应链和日程系统，以支持整个地区的规划与协作。为了应对越来越复杂的市场经营，公司还设置了地区规划小组，就服务水平、库存，以及整个供应链的成本做出决策。让公司了解产品的销售趋势和库存，4.3物流外包：保留产品研发、生产、销售的核心业务，将物流配送交给第三方物流企业，与物流企业形成战略合作伙伴关系，寻求企业、物流供应商、经销商三方多赢的机制。在整个运营成本降低的同时，也提升了企业核心竞争力，销量大大增加。4.4供应商管理流程的优化：根据原材料的单价和技术实施的难易程度对雅芳现有的原材料进行重新分类，并对每类材料制定相应的采购策略，此外，应注重与供应商结成战略联盟，注重与供应商的信息共享，及时供货。5.五，雅芳案例的启示与总结5.1企业应特别重视供应链的设计及优化。雅芳供应物流发展变化过程是：供应流程由“工厂仓库——各分公司仓库——雅芳小姐”转变为“工厂仓库——各分公司仓库——经销商自提”，再转变为“工厂生产——区域服务中心——送达经销商”模式，最后，借助第三方物流实现对企业配送服务。这是企业适应市场变化，逐步发展的物流配送过程，这一过程是实现企业成本下降的关键所在。5.2信息系统日益重要，企业应注重信息技术的引用，完善企业的信息系统，实现个方面信息的有效共享，提升效率，增强竞争力。5.3企业要从高度战略的眼光去看待整条供应链，而不仅仅是从局部节点上来衡量。5.4供应商关系管理也变得日益重要，企业应协调好与供应商之间的关系。5.5未来企业之争就是供应链之争。企业应设计与本公司实际情况相符的供应链并协调好供应链各节点企业之间的关系。参考文献：[1]骆温平．物流与供应链管理[M]．北京：电子工业出版社。2005(6)．医学美学美容（财智）2006年03期《电子商务》2010年05期《物流时代》2010年第10期48-49页,共2页IT时代周刊2004年18期