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第二章利润中心管理制度□总则第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金第二条本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而第三条利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，第四条□组织原则第五条本公司所属单位依营业(或产品)类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执第六条第七条第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援(一)(二)稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计(三)(四)(五)(六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负债(七)第九条(一)(二)(三)(四)(五)(六)奶(七)(八)□管理方式第十条第十一条各部(中心)经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，并负责该部财务的经营。如不能达到所订盈利目标，应自请让贤或另调他职。第十二条以部(中心)第十三条利润中心相互间物质的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来凭第十四条各部(中心)为经营所需资金，可经总经理的批准后，向财务部贷款，利息计算如(一)各部当月利息，以上月份流动资金帐面余额的1％计算。(照银行利息变动)(二)(三)配合各部内营业计划实施，向银行专案贷款(限进口机器及外销贷款)，依原贷款第十五条各部(中心)的现金票据、存款，有价证券等均由财务部保管，内部交易以“内第十六条会计部每月十五日前列报各部(中心)前月的资产负债及损益计算，供各部(中心)经理及总(副)经理经营之需。同时需列报各部的成本费用分析，供各部经理作管理措第十七条秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部的费用预算分由各部(中心)依投资额(或服务)第十八条各部除营业活动外，一切对外的承诺，签约、及财务的借贷，均由总公司代□第十九条各部(中心)(一)(二)设备依各部(中心)(三)材料、半成品、成品依实存量拨归各部(中心)(四)土地除各部占用及必需的空地处，划归财务部。嗣后各部使用时，计收租金或重行(五)公司现有的负债，依资产与负债比例分配于各部(中心)(六)各部不需要的资产(设备)统归总务部处理，除成品外，非经总经理批准，不得自行第二十条各部为争取更多利润而必需新添设备时，可拟具计划经总经理批准后，向财□酬金的计算及分配第二十一条利润中心制度实施前，员工薪资应作合理的调整嗣后，除依物价指数的变第二十二条每三个月定期检查各部(中心)业绩(不含对外投资、出售资产、证券、利息等收益)第二十三条前条所订业绩奖金由会计部、稽核室核算，呈总经理核准后，由各部经理全权决定部内人员的分配，送会计部按人次在月薪资内发放第二十四条年度终了结算，预计可分配盈余中，超出股息8-12％的盈余(各部预计收入盈余)，以股东与员工分享为原则。将半数拨为员工经营奖金，按各部的盈亏及各单位的工作绩效分配之。但各中心间及个的差别，以不超过100与65的比为原则(有特别功绩和无一点成绩者例外)第二十五条各部实得的经营奖金额，由各中心经理分配后，呈总经理核定后发给之。第二十六条公司对各中心(投资最少利益最多者)及各单位平时较出力的人员(有发明及创造者，有改善成效者，有建议成绩者)第二十七条各中心及各单位当年度结算的奖金，均应于次年春节前或平均加于月薪发第二十八条□附则第二十九条各中心当月的资料，限于次月三日前送达会计部，会计部应于次月15日前算妥各中心的盈亏，每季并应结算总盈亏及奖金总额，呈总经理核定后，分送各中心分配，第三十条各中心当月资料如逾期送达会计部，其收入部分当月不予认定。但可转列次月收入计算，其支出部分(包括费用、人工、原料及成本)亦同，但应自当期应得奖金中扣除第三十一条前项逾期送达的单据，会计部应予退件，如有不可抗力特殊因素，各中心第三十二条内部调拨单据(包括成品入库单及商品调拨单)，如未按时送达，除拨出单位的收入不予计算外(次月亦不予计算)，拨入单位的支出部分，比照第三十条支出部分处理，第三十三条本办法经本公司董事会批准后实施，修改二、门市销售的利润中心制度第一条利润中心组织系统(如图所示)第二条(一)本公司业务及管理的需要，分成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设经理(二)直销(门市)事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定的方针及分配的盈利(三)管理(事业)1.2.财务会计：为各部提供管理所需情报，并协助办理有关帐务及财务调3.4.5.企划：开发新产品，分析各部的经营管理状况，研究有效的经营管理方式，协助各部第三条(一)总裁为本公司最高执行主管，执行达成公司年度投资报酬率目标的全盘经营工作。(二)各事业部负责人(经理)秉承总裁的指示，指挥所属利润中心，负责执行各该部的年(三)管理(事业)部的费用，须予计入商品成本内，并加上合理的利润，作内部计价转拨(四)各事业部为经营之所需，可经总裁的批准后，向管理(事业)部贷款，计息方式如下：1.各事业部所需周转金，利息以月息2.各事业部为增添生财器具而贷款，以月息(五)管理(事业)部每月十日以前列报各事业部的资产负债表及损益表，供各该事业部负(六)各事业部除营业活动外，一切对外的承诺、签约等事项，均由管理部代表(七)人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项，各事业部负责人均有参与决定之权，(八)1.订货人(店长或经销商负责人)开立订货单→事业部主管核准→总裁核备→管理部备货2.送货流程(管理部主动配销的流程亦同)管理部(物料)开立送货单→管理部主管核准→送货单连同商品点发→事业部点收→送3.退货单位开立退货单→退货单位主管核准→退货单连同故障品运回管理部点收→退货单签回4.5.(九)1.各事业部有关现金与票据的收付，原则上均集中于管理部财务单位办理，但零星的开支，各事业部得设定额周转金，凭单据先予支付，每周列清单报销一次。各中心的周转金额2.管理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属各中心别，分编库存现金日3.支出原始凭证，均须由事业部经手人签章及其主管的核章，30004.5.事业部相互间商品的调拨，由拨出部门开立“事业部物品调拨单”，该单一式三联，拨入出部门各存一联，另一联送财务会计，入帐的金额，仍按成本计算，不计算“内部利益”。第四条(一)1.公司的现金由各中心申请贷款为周转金，以转款方式拨入各事业部的内部帐户，现金2.设备按各部实际需要，划分于各事3.4.(二)各部为争取更多利润而必需新添生财器具、设备时，如周转金不足，可拟具计划，(三)利润中心实施之日，由管理部一次点交的设备，视为事业部的资本，一次点交的零件品、成品，视为事业部的周转金。点交的数应按事业部所属中心分别列册，并由各该中心(四)各事业部对于原有的生财器具、设备等无法使用须予谦弃或出售者，应叙明详情呈总裁核准后，始可处理第五条(一)每年度终了，结算有盈余时，应按盈余先减除所得税，税后剩余额优先弥补上年度(二)(三)(四)(五)(六)第六条本制度呈总裁核准后实施，修正时亦同。