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集团公司管理控制陈志军教授博士生导师山东大学管理学院参考书目：母子公司管理控制研究，经济科学出版社，2006集团公司管理，经济科学出版社，2009公司层面战略，人民邮电出版社，2004czj926@sina.com内容简介管理控制理论概述一二集团公司管理控制模式三集团公司管理控制手段四内部控制理论一、管理控制理论概述三种组织结构1管理控制相关概念概述2中国企业集团的发展历程3集团公司管理框架图41、三种组织结构1、直线职能制2、事业部制3、母子公司制4、5、三种组织结构的应用三种组织结构的区别（1）直线职能制含义集中的、按职能划分部门的结构(UnitaryStructure)，简称U型结构，是一种上层集权的组织机构。直线职能制组织结构图股东会董事会经理监事会财务营销人力研发生产办公室车间车间分厂分厂（2）事业部制含义多分支单位结构(MultidivisionalStructure)，简称型M结构，即事业部制。事业部制的优劣势优势劣势发挥人力资源潜力有利于绩效管理专业化生产、规模经济组织的稳定性•增加管理费用•“窝里斗”•不利于战略性技术开发•集分权关系难把握事业部制组织结构股东会董事会经理监事会职能部门职能部门事业部一事业部二事业部三事业部四职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门（3）母子公司制含义控股公司（HoldingCompany），简称H型结构。母子公司制组织结构图股东会董事会经理监事会职能部门职能部门子公司子公司子公司子公司母子公司制准母子公司制准母子公司制•内涵•准母子公司制是具有中国特色的非规范母子公司制。•本质为母子公司关系•不是规范的母子公司关系•分类•专业化型•多元化型•缺陷•产权结构封闭•子公司治理结构不完善•管控模式较单一（4）三种组织结构的区别组织结构维度职能制（U—form）事业部制（M—form）母子公司制（H—form）二级单位的法律地位非法人，对外债务负无限责任非法人，对外债务负无限责任子公司为法人有限责任权力完全集权适当分权，集中决策，分散经营分权，完全独立，自主经营责任成本责任中心利润责任中心投资责任中心（5）三种组织结构的应用Wrigley在对幸福500家大企业的抽样研究中,发现在随机抽出的100家企业,采用M-form的就达到86%。资料来源：宋旭琴,蓝海林.事业部制与多元化企业集团绩效的关系研究.软科学,2008(4):122-125在我国，一项针对企业家的调查结果显示:上市公司中有53.9%的企业采用母子公司制,只有9.9%的企业实行了事业部制；按照企业类型划分,大型企业实行母子公司制和事业部制的比例分别为39.5%和11.2%；按照所有制性质划分，国有企业实行母子公司制和事业部制的比例分别为25.9%和11.4%。资料来源：高英.公司组织结构选择：母子公司制与事业部制.时代经贸，2006(8):29我国母子公司制发展迅速的原因原因获得地方政府投资优惠政策或支持的愿望提高企业信用的初衷传统文化绕开当地市场壁垒的需要异地资产重组的结果贷款的需要实现骨干员工和高层管理者持股的途径2、管理控制相关概念概述1、企业集团2、母公司与子公司3、集团公司类型4、治理与管理5、管理体制6、管理模式7、管理手段（1）企业集团起源定义企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。——《企业集团登记管理条例》特征产权联结性层级组织性非法人性组织规模性垄断财团企业集团财团型母子公司型（2）母公司与子公司母公司全资子公司绝对控股子公司相对控股子公司母子公司关系确立方式•分立式•增量投入式•存量重组式•通过国有资产授权(持股)经营实现（3）集团公司类型TEXT集团公司经营目标非产业经营型产业经营型•特点：没有明显产业、产品特征;子公司间经营活动无相关性或较小;不从事任何生产经营活动.•特点：有明显产业、产品特征；子公司间有一定的相关性。功能单纯管理型混合经营型•特点：从事战略决策、资本经营及集团统一的经营活动，不直接进行生产经营。50%•特点：既从事战略决策、资本经营及集团统一的经营活动，也直接进行生产经营。单纯管理型集团公司和混合经营型集团公司组织结构集团公司财务营销人力研发质量办公室子公司子公司子公司子公司单纯管理型集团公司财务营销人力研发质量办公室子公司分公司分厂混合经营型（4）治理与管理概念内容公司治理公司管理主要目标解决代理问题规定基本框架经营决策规定具体基本职能监督，确定责任体系与指导计划、组织、指挥、协调、控制层级结构以董事会为中心以经理层为中心实施基础契约关系行政权威法律地位由法律、法规决定由经营者决定实施内容资源配置资源利用相互联结点公司战略的管理层次、组织机构、企业文化等（5）管理体制体制的含义管理体制的核心是权力划分问题。集权与分权关系的协调集权和分权是矛盾的两个方面。母子公司管理体制的内涵母子公司管理体制就是企业集权和分权的基本组织形式。（6）管理模式管理控制模式与管理体制是形式与内容的关系，集团公司管理控制模式是管理体制的表现形式。集团公司管控模式是管控系统的重要组成部分，反映了母公司对子公司管理的基本思路，决定了管理权限划分的基本格局。管理控制模式反映着各种权力分配类型，不同学者从不同角度对母子公司管控模式进行了分类，本文分为行政管理型、治理型、管理型三种。（7）管理手段产出控制市场控制行为控制管理模式从职能、要素角度反映集分权状态的控制形式定义为管理手段。从企业战略层次角度，人事、财务、信息等战略属职能层战略，人事、财务、信息等又是企业的经营要素。3、中国企业集团的发展历程萌芽规范发展1980年代初，企业横向联合。1988年，重庆嘉陵集团1992年南巡讲话中国企业联合会等组织联合发布了“2009中国企业500强、中国制造业500强和中国服务业500强名单及其分析报告”，报告中提到2009年中国前500家大企业集团的整体实力不断增强，营业收入总额达到26万亿元，比上年提高了19.7%；入围门槛首次突破百亿元大关，比上年增长13.21%；500强企业在国民经济中的优势地位突出，纳税总额为1.91万亿元，占全国税收总额的35.2％；就业人数增加128.60万人，增幅为5.2%。我国企业集团发展规模4、集团公司管理框架图母公司集团公司类型母公司治理非产业经营型产业经营型管控模式管控手段子公司管理型行政管理型治理型战略、文化、人力资源、财务、供应链、绩效控制等目标：整体利益最大化核心：关键控制点与协同点信息反馈单纯管理型混合经营型二、内部控制内部控制的历程1内部控制的定义2内部控制的框架3内部控制设计及设计演示4•1、内部控制历程成熟期发展期萌芽期21世纪——至今内部牵制“双人记账制”内部会计控制内部管理控制内部控制结构内部控制整体架构企业风险管理框架萨班斯法案2、内部控制的定义在组织内建立经营政策、标准和程序，并通过各级管理层和员工有效运行，以此来防范风险，达成组织的目标。组织中的所有人员都负有相应的职责，内部控制的实施者为企业董事会、经理层及其他员工。3、内部控制的框架企业目标控制过程业务部门实施者•经营效果•经营效率•财务数据的可信度•遵循法律法规•监督•信息沟通•控制活动•风险评估•控制环境•业务活动1•业务活动2•事业部1•事业部2•董事会•经理层•其他员工控制过程控制过程风险评估监督信息与沟通控制活动控制环境•确定企业目标•识别相关风险•评估风险的后果和可能性•针对评估风险确定控制活动•部门日常监督•主管日常监督•部门自我评估•内部审计•内部沟通•外部沟通确保管理阶层的指令得以执行的政策及程序。•价值观•管理哲学•政策•员工素质•组织结构设计•责任与权力分配4、内部控制的设计及设计演示控制目标•保证现金收支正确合法•保证现金结算及时适当•保证现金存储安全完整•保证现金核算真实合规控制点控制流程•授予权限登记日记账•制取凭证登记明细账•签审凭证登记总账•审核凭证盘点现金•编制凭证送存银行•收付现金核对账簿•复核凭证清查库存•审批•审核（现金收支原始凭证）•收付•复核•记账（现金日记账）•核对•清点（库存现金）•清查内部控制的设计包括确定控制目标、整合控制流程、鉴别控制环节、确定控制措施四步。下文以现金控制系统为例对内部控制设计流程进行演示：5内部控制与风险管理的关系三、集团公司管理控制模式集团公司管控系统要素1集团公司管理控制模式理论述评2三种新管理控制模式的提出34影响管理控制模式选择的环境分析1、集团公司管控系统要素T主体客体目标模式手段母公司子公司实现协同；母子公司总体利益最大化行政管理型、治理型、管理型战略、文化、人力、财务、绩效、供应链…•五要素2、集团公司管理控制模式理论述评Willianmson&Bhargava（1986）以控股公司、战略控制、过渡性调整、作业决策、适度部门化五种控制工具界定了六种集团公司用以控制其子公司的型态（模式），如右图所示。Goold&Campbell（2004）针对19个英国企业集团进行深入个案研究后，从战略角度提出8种管控模式。其中战略规划型（可视为过程控制）、财务控制型（可视为结果控制）和战略控制型三种模式最为常见。管控型态（模式）单一型态(U型)过渡多部门(M’型)集权化多部门(M’’型)混合型态(X型)多部门型态(M型)控股公司型态(H型)2、集团公司管理控制模式理论述评台湾学者余明助、秦兆玮（2002）将管控模式分为行为控制、产出控制和社会控制。台湾学者曾纪幸、司徒达贤、于卓民（1998）以在台湾的外商为研究对象，进行了多国籍母公司对子公司管理方式的研究，将管理机制划分为以下四类：行政管理机制、人员管理机制、绩效管理机制及文化管理机制。葛晨、徐金发（1999）把集团公司管理控制划分为资本控制型、行政管理型、自主管理型、平台控制型，并进行了实证研究。但此种划分有诸多值得商榷的地方。3、三种新管理控制模式的提出JohnPound（1995）从公司治理的角度探讨了单一公司的治理问题，将公司划分为管理型公司和治理型公司两种类型，这两种类型的公司可为母子公司的控制模式分类提供很好的借鉴意义。从公司治理角度可以把集团公司管控模式分为三种类型：基于子公司治理不作为的行政管理型模式，基于子公司治理的治理型模式和基于子公司治理的管理型模式。行政管理型治理型管理型4、影响管理控制模式选择的环境分析环境分析外部环境母公司内部环境子公司内部环境邓肯(Duncan,1972)提出的外部环境的复杂性与稳定性两个维度，比较全面的概括了外部环境不确定性的整体特征。•集团类型•集团战略•控股程度•信息化水平•领导风格•子公司战略•子公司组织工作的信息特性•子公司地域分布情况•子公司地位的重要性程度与子公司规模•子公司生命周期•子公司责任中心类型四、集团公司管理控制手段1、文化管理2、战略管理3、人力资源管理4、财务管理5、品牌管理6、供应链管理7、绩效管理1、文化管理1.2.3.集团公司文化管理的控制点4.文化的涵义集团公司文化管理的内涵5.文化管理与管理控制模式的匹配关系集团公司文化管理的措施1、文化管理（1）文化的涵义文化内涵主要指价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业标识、企业产品等，其中价值观念是企业文化的核心，制度文化、物质文化居次要地位。（2）集团公司文化管理的内涵集团公司对存在差异的子公司文化进行文化移植、嫁接和调整，并将集团整体文化向下属子公司推广、实施的过程。（3）集团公司文化管理的措施通过外派经理人员转移和传播母公司文化建立规范的管理部门和制度加强企业文化培养和跨文化培训加强交流与沟通（组织相）新进人员的挑选（4）集团公司文化管理的控制点•核心价值观念•企业文化培训•培训队伍和外派人员•文化制度、财务制度、•人事制度、绩效