集团公司组织管理体系设计方案

集团公司组织管理体系设计方案1组织管理体系设计的目标集团公司组织管理体系设计方案2组织管理体系设计研究3知识经营和学习型组织4战略性人力资源管理1组织管理体系设计的目标集团公司组织管理体系设计框架多元化、集团化、产业化、专业化、证券化、市场化、国际化目标建立管理和治理结构竞争力构建企业发展的DNA集团公司的战略定位确立了企业的发展方向，组织管理体系必须支撑企业的发展国际水准的开发理念的研究和实践国际水准的开发理念的研究和实践开放的资本、技术、产业平台建设开放的资本、技术、产业平台建设吸引资源的多赢的项目策划和投资吸引资源的多赢的项目策划和投资资源整合增值的运作模式探索创新资源整合增值的运作模式探索创新产业运作标准的探索、制定和推广产业运作标准的探索、制定和推广符合战略的多产业的产业链运作符合战略的多产业的产业链运作企业的发展方向多元化集团化产业化专业化证券化市场化国际化组织管理设计目标不同阶段组织管理体系设计的目标重点多元化产业化集团化专业化市场化国际化证券化以多元化为开端东滩地区开发投资中除了各产业项目建设之外还包括大量基础设施和生态环境建设、需要巨量的资金投资来支持，单纯依靠自身力量不可能支撑必须的基础投入，引入外部资源是必然选择。东滩地区开发投资中除了各产业项目建设之外还包括大量基础设施和生态环境建设、需要巨量的资金投资来支持，单纯依靠自身力量不可能支撑必须的基础投入，引入外部资源是必然选择。企业发展首先要建立多元化的企业管理体制和决策机制，容纳多元化的投资主体，吸收利用外部资源投入东滩开发和用于企业发展企业发展首先要建立多元化的企业管理体制和决策机制，容纳多元化的投资主体，吸收利用外部资源投入东滩开发和用于企业发展未来的竞争是企业运作机制的竞争。多元化是建立良好运作机制的基础，通过面向市场的股权多元化改变企业决策机制，把决策权从计划体制指导下的职能部门转移出来交由市场导向的董事会来掌握，使企业以市场为导向决定自身的行为。未来的竞争是企业运作机制的竞争。多元化是建立良好运作机制的基础，通过面向市场的股权多元化改变企业决策机制，把决策权从计划体制指导下的职能部门转移出来交由市场导向的董事会来掌握，使企业以市场为导向决定自身的行为。在一个不能持续发展的管理和运作机制下建设一个可持续发展的事业是处于落后国营管理机制下的中国企业面对的发展悖论。多元化集团化产业化专业化市场化国际化证券化东滩开发的基础设施投资多达30亿，企业自身不可能解决这样的投入，只有通过执行“土地换资源，土地换项目，土地换资金”的战略，引进外部股东，才能激活全局。东滩开发的基础设施投资多达30亿，企业自身不可能解决这样的投入，只有通过执行“土地换资源，土地换项目，土地换资金”的战略，引进外部股东，才能激活全局。为集团公司引进外部股东，对其股权进行分离后，在掌控主导权前提下，可以重新制订集团公司高层管理人员和董事会的报酬机制，将集团公司的业绩与集团和公司的高层管理人员个人收入密切相联，从而更好地发挥集团总部的作用，激发员工的创业精神，加快东滩开发的步伐。为集团公司引进外部股东，对其股权进行分离后，在掌控主导权前提下，可以重新制订集团公司高层管理人员和董事会的报酬机制，将集团公司的业绩与集团和公司的高层管理人员个人收入密切相联，从而更好地发挥集团总部的作用，激发员工的创业精神，加快东滩开发的步伐。11作为东滩开发的主导企业，拥有市场化决策机制和较高的决策效率是集团公司承接国际国内资本进入东滩的关键。引进外部股东，变上级职能部门管理为董事会管理，变更公司管理体制，将使集团公司的决策更加独立和市场化！作为东滩开发的主导企业，拥有市场化决策机制和较高的决策效率是集团公司承接国际国内资本进入东滩的关键。引进外部股东，变上级职能部门管理为董事会管理，变更公司管理体制，将使集团公司的决策更加独立和市场化！2233集团公司需要引进巨量资金。一次性地以较低的土地作价引进较多外部资金的做法并不明智。集团公司必须靠不断升值的84平方公里土地来保证其融资时的控制权和获取最大利益。集团公司的股权多元化应该是一个较长期的过程，是在土地经济性规划下的一个有计划的“经营土地”的过程！是一个股权逐步分离、地价逐步上升的过程。集团公司需要引进巨量资金。一次性地以较低的土地作价引进较多外部资金的做法并不明智。集团公司必须靠不断升值的84平方公里土地来保证其融资时的控制权和获取最大利益。集团公司的股权多元化应该是一个较长期的过程，是在土地经济性规划下的一个有计划的“经营土地”的过程！是一个股权逐步分离、地价逐步上升的过程。44引进外部股东：形成多元股权、变更管理体制多元化集团化产业化专业化市场化国际化证券化集团公司股权多元化的内容和作用集团层面的股权多元化下属产业公司层面的股权多元化产业公司下属项目公司层面的股权多元化功能类和专业类公司的股权多元化多元化集团化产业化专业化市场化国际化上实将土地资产全部划归集团公司，吸引社会资金入股，可以是其他的国有企业投资入股，也可以是其他民营企业投资入股，上实公司相对控股，建立健全法人治理结构，建立市场化运做的管理机制。上实将土地资产全部划归集团公司，吸引社会资金入股，可以是其他的国有企业投资入股，也可以是其他民营企业投资入股，上实公司相对控股，建立健全法人治理结构，建立市场化运做的管理机制。下属的产业公司股权也应多元化。集团公司对商业房地产等支柱型产业公司和农业公司可以相对控股，对东滩旅游项目公司可以参股合作甚至以土地出租的方式合作，只对项目的规划和经营管理进行规范。下属的产业公司股权也应多元化。集团公司对商业房地产等支柱型产业公司和农业公司可以相对控股，对东滩旅游项目公司可以参股合作甚至以土地出租的方式合作，只对项目的规划和经营管理进行规范。集团公司下属的产业类公司及其下属的项目公司可以采用控股和参股两种方式经营。为了激励高层管理人员，可以采用高层持股、期股、期权的方式经营，以提高经营质量和效率，激励管理人员。集团公司下属的产业类公司及其下属的项目公司可以采用控股和参股两种方式经营。为了激励高层管理人员，可以采用高层持股、期股、期权的方式经营，以提高经营质量和效率，激励管理人员。功能性和专业类公司可以鼓励员工入股，通过鼓励公司中高层管理人员和普通员工入股，实现对员工的激励，也可以充分吸引社会资金入股，实现这类公司决策权力充分下放，最大程度市场化。功能性和专业类公司可以鼓励员工入股，通过鼓励公司中高层管理人员和普通员工入股，实现对员工的激励，也可以充分吸引社会资金入股，实现这类公司决策权力充分下放，最大程度市场化。◆有利于积聚开发东滩所需要的资金◆有利于建立以市场为导向的决策机制和管理机制◆有利于对公司高层和基层员工的激励长期。证券化不应该选择无益于交易成本节省，乃至增加交易成本的方式去追求企业规模的盲目扩张！企业是一个由许多经济活动组成的大投入产出系统，这些经济活动可以由自己完成，也可以借用市场力量完成，两者皆有成本！如果前者大于后者，企业就应将这类活动移出企业；反之，则应移入企业，由企业自己完成！从市场上获取某种经济活动成果的成本，谓之交易成本！企业是一个由许多经济活动组成的大投入产出系统，这些经济活动可以由自己完成，也可以借用市场力量完成，两者皆有成本！如果前者大于后者，企业就应将这类活动移出企业；反之，则应移入企业，由企业自己完成！从市场上获取某种经济活动成果的成本，谓之交易成本！如果一个战略目标是以增加交易成本为代价，它要么不是经济理性的，要么是不明智的！如何把企业做大—集群化集群化就是企业间为增强竞争力及适应环境变化以各种方式实现联合！企业并购企业并购企业集团企业集团企业联盟企业联盟企业网络企业网络交易成本逐渐降低交易成本决定了企业的边界和规模，是企业战略选择和组织设计是否正确、合理的基本判断标准多元化集团化产业化专业化市场化国际化证券化公司的众多下属企业及汇聚的巨量资源需要通过集团化协调管理，保证整个企业沿战略方向发展集团公司必须采取集团化管理手段，综合管理和协调各下属企业的关系和资源分配，提高资源利用效率，保证企业战略发展方向集团公司必须采取集团化管理手段，综合管理和协调各下属企业的关系和资源分配，提高资源利用效率，保证企业战略发展方向随集团公司的不断发展必然伴生出覆盖众多产业领域的下属企业和单位。这些企业间关系的协调，共有资源的利用，整体战略下具体下属企业的目标制订都需要集团公司实行集团化的管理随集团公司的不断发展必然伴生出覆盖众多产业领域的下属企业和单位。这些企业间关系的协调，共有资源的利用，整体战略下具体下属企业的目标制订都需要集团公司实行集团化的管理集团公司的发展将调动全球范围内的资本、技术、管理、品牌资源，并与多个产业的知名企业建立紧密合作，这些资源在众多企业之间的分配，资源本身的合理利用都需要统一的集团化管理。集团公司的发展将调动全球范围内的资本、技术、管理、品牌资源，并与多个产业的知名企业建立紧密合作，这些资源在众多企业之间的分配，资源本身的合理利用都需要统一的集团化管理。多元化集团化产业化专业化市场化国际化证券化集团公司集团化管理对东滩工程项目建设和产业类公司发展的推动作用集团公司在集团层面的整体运做可以达到单个单位无法达到的效果：东滩的基础设施建设，需要在集团公司集团层面与政府共同协商成立管理委员会，指导和协调东滩的基础设施建设，如果将这样的管理和协调工作交给下属公司完成，会给下属公司的管理带来较大的困难，不利于引起政府足够的重视，会降低项目进展的速度，而在集团层面与政府进行协调，一方面可以与较高层面的政府进行直接沟通，另一方面可以争取更多的政府支持，为东滩开发创造更好的条件。集团公司在集团层面的整体运做可以达到单个单位无法达到的效果：东滩的基础设施建设，需要在集团公司集团层面与政府共同协商成立管理委员会，指导和协调东滩的基础设施建设，如果将这样的管理和协调工作交给下属公司完成，会给下属公司的管理带来较大的困难，不利于引起政府足够的重视，会降低项目进展的速度，而在集团层面与政府进行协调，一方面可以与较高层面的政府进行直接沟通，另一方面可以争取更多的政府支持，为东滩开发创造更好的条件。从单个产业公司成立时的股东吸引力来讲，集团的优势会更加明显：从目前东滩的条件而言，单一项目的招商引资并不具备很强的吸引力，但是以集团公司的综合实力和抗风险能力作为基础，会大大提高项目招商引资的吸引力。同时，在集团层面对东滩进行整体规划，在项目的相互依托方面会有较大优势，一方面避免项目经营内容的重复，另一方面还可以形成互补作用。从战略决策能力方面讲：集团公司层面可以利用自己的人才优势，对下属公司的经营项目的战略决策提供较好的建议，减少下属公司战略决策的失误。从单个产业公司成立时的股东吸引力来讲，集团的优势会更加明显：从目前东滩的条件而言，单一项目的招商引资并不具备很强的吸引力，但是以集团公司的综合实力和抗风险能力作为基础，会大大提高项目招商引资的吸引力。同时，在集团层面对东滩进行整体规划，在项目的相互依托方面会有较大优势，一方面避免项目经营内容的重复，另一方面还可以形成互补作用。从战略决策能力方面讲：集团公司层面可以利用自己的人才优势，对下属公司的经营项目的战略决策提供较好的建议，减少下属公司战略决策的失误。对东滩基础设施建设的战略价值对东滩基础设施建设的战略价值对集团公司项目招商和管理的战略指导价值对集团公司项目招商和管理的战略指导价值多元化集团化产业化专业化市场化国际化证券化集团公司以后的管理模式到底选择哪种模式：集团公司型或是投资管理公司型？集团公司型必要性必要性优点优点不足不足实施要求实施要求投资管理公司型在做强主业阶段很有必要便于发挥集团各部分协同效应，有利于主业核心能力的培养削弱下属公司或部门的独立性和主观能动性，易得大企业病总部各职能部门必须建立强有力的管理、控制、监督能力权属子公司受到集团公司领导班子成员的个人领导，控制也相对有效；子公司能发挥主观能动性集团各部分不易发挥协同效应，不易培养主业上的核心能力随着公司业务的不