制度检查课程

制度检查一、引言二、何谓管理三、管理项目四、相关表格检讨五、异常分析六、权限订定七、再发防止课程纲要一、引言建立管理制度目的:是减少服务站对人为的依赖，并运用分工、合作的方法，处理服务、维修、运营管理过程中出现的各种问题，以提高工作效率。因此:管理制度对于服务站而言有其相对应的作用与功能管理制度可增加组织的工作能力管理制度是集体分工合作、稳定工作品质的方法管理制度是企业组织减少对人员能力与经验依赖的方法一、引言管理制度的作用与功能1.将管理当成「理论性」「抽象性」「精神性」2.将管理当成「管制」「限制」「节制」3.将管理当成高阶层或某些阶层的事。4.没有重视管理目的或目标之明确。5.将管理局陷于「爱拼才会赢」不重视方法。6.完全用直觉、经验、胆识，不重视事实管理。7.将管理着重于「人治」。一般管理者对管理的误解一、引言一、引言二、何谓管理三、管理项目四、相关表格检讨五、异常分析六、权限订定七、再发防止课程纲要1.管理是什么?2.管理活动分类3.单位的任务舆职务订定二、何谓管理管理是为社会创造丰沛资源的一种机制------彼得。杜拉克1.管理是什么?所谓管理：就是为了有效地实现组织目标，在专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、领导与控制的过程。1.管理是什么?管理的内容横向分析：(部门间)（1）业务管理（2）人事管理（3）财务管理纵向分析：(直接管理)（1）计划（2）组织（3）领导（4）控制1.管理是什么?管理的内容和特征横向分析：（1）业务管理：业务的内容选择，业务活动的条件管理，业务过程管理，业务成果管理（2）人事管理：选聘，合理使用和考核，业务培训和教育（3）财务管理：资金的筹措管理，资金使用的管理1.管理是什么?纵向分析：（1）计划：管理的前提是，对由我们所管理的对象先进行对象活动的研究，再就研究结果制定业务决策，制定行动计划（2）组织：设计组织，人员配备，开展组织，监视组织运行（3）领导：利用组织赋予的权利和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程（4）控制：为了保证组织系统按预定要求运作而进行的一系列工作1.管理是什么?管理学的内容层次图管理人事沟通激励领导倾听，表达，回馈冲突，处理与化解个人或团体协商谈判士气的激发与维持促使部属服从追随人事，行销，财务生产/作业，研发/科技策略，资讯行政作业1.管理是什么?管理的特征1、管理的任务是有效地实现组织预定的目标。2、管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和手段来进行专门活动的管理者。3、管理的载体是组织活动及其参与要素。4、管理是一个包括了多阶段、多项工作的综合过程。1.管理是什么?管理的原则：管理者在管理实践中必须遵循的基本规则。1、效益原则：效益是组织目标的实现与组织目标所附代价之间的一种比例关系。追求效益原则就是努力以较少的资源消耗去实现组织的既定目标。2、人本原则：是管理的首要原则。既要依靠人管理来实行民主管理，又要为了人的管理来造成效益最大化,所以管理的根本目的是为人服务的。3、适度管理原则：要求管理者进行适情.适性.适法和适时管理。(萝菠与鞭子方式)1.管理是什么?从上述三项原则我们可以得到一个启发：1、管理必须有整体的观点：也就是说管理者与被管理的相互关系，被管理者的组成形态等相关事态的连接情况。2、管理必须要有层次的观点：所有管理上的原则，手段或技巧都是经由对被管理的点、线、面等各层架构延伸出来的。3、管理必须有开发的观点：就是要有不断去发现问题的精神与态度。如第二点的延伸，所有的问题都是从各个层面来发掘的。1.管理是什么?管理为企业的命脉汽车业尤其需注意的是:管理制度化的坚持.管理程序规范化的原则.并注重各细节,方能使企业更发强大1.管理是什么?1.管理是什么?管理制度化程序规范化管理制度化各企业都须有一系列的管理制度,从员工手则,配件采购到财务管理…等基础管理制度有了规章制度,企业所有员工即均需要按照规章执行,一视同仁彻底执行1.管理是什么?流程规范:是企业重要的管理内容之ㄧ一个简单.清晰的服务流程规范,将带给员工方便.快速.效率和明确的执行方向。且会带给企业无比的形象及效益程序规范化1.管理是什么?不论是哪一个概念，管理活动应该涉及以下七个重点:1.揭示方针或指示2.有效达成工作目标3.订立计划4.指示部属5.指导部属6.激发动机7.努力使一切达成目标1.管理是什么?1.管理是什么?2.管理活动分类3.单位的任务舆职务订定二、何谓管理管理活动--维持是遵照标准从事工作并对结果的异常状态采取措施，使其恢复正常〈安定〉状态。使实力能稳定发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太能接受的。2.管理活动分类管理活动--改善改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准更高的地方，拟定达成计划并且确实执行。当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处置措施。2.管理活动分类不正常正常修改、制定标准日常管理体系图再发防止目标计划方法计划教育训练实施以结果来诊断应急措施检查过程APCD设定管理基准选定重要管理项目展开管理项目确定任务舆职务的范围检讨现状确定权限明确相关标准订定管理方法教育训练依标准实施实施收集数据教育训练原因异常分析应急措施舆基本比较正常不正常日常检点Quality（质量）Cost（成本）Delivery（交期）Morale（士气）Safety（安全）不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中发展，如此单位Q（质量）.C（成本）.D（交期）.M（士气）.S（安全）的实力能不断地提高，各人的管理能力也能不断地进步。QCDMS時間維持維持PDCA管理循环2.管理活动分类每一个阶段本身也是按照PDCA方式运转循环的，即所谓大循环套小循环整个服务中心.车间.班组和个人都须有自己的工作循环,并且须相互协调,互相促进循环的四个阶段是紧密结合的,不可间断循环是周而复始的,不能停滞所以管理者必须持续不断地设定新的挑战目标，以带动P.D.C.A.再循环。PDCA管理循环之特点2.管理活动分类因果图(鱼骨图)因果图又叫鱼骨图,是用来表示原因与结果关系的图形。可以帮助我们寻找问题的特性要因。用于脑力激荡最为理想。粗略制作步骤:1.把问题写在箭头的右边,箭头从左到右2.物料,方法,设备,人,环境,检查工具为主要支线.3.集思广益,问“为何问题出现”;敲和推,划支线.支线没有分支线很可能就是问题根源.4.当所有可能的原因已列出,则鱼骨图的制作基本完成.2.管理活动分类问题人机物法环检集思广益,应用脑力激荡,把问题的深层原因一一在适当的主支线下列出(如图).因果图(鱼骨图)2.管理活动分类人•是否已培训?•健康是否有问题?•是否存在态度问题?•是否依照标准化工作程序因果图(鱼骨图)2.管理活动分类机•保养:有否制定维修保养计划?是否合适?•工具:工具,夹具是否合适?•调校:机器调校是否有标准?频率?•制程:制程能力是否足够?因果图(鱼骨图)2.管理活动分类物•供货商-来料是否合格?经过质量验收?•变化-物料是否变质?法•是否依照标准化操作?•标准化本身是否出现问题.因果图(鱼骨图)2.管理活动分类环•工序是否受所处环境所影响,譬如:空气,尘埃,气温,温度等等检•检测工具是否合适?•重复性是否足够?•再现性是否足够?因果图(鱼骨图)2.管理活动分类1.管理是什么?2.管理活动分类3.单位的任务舆职务订定二、何谓管理一.现状检讨“管理由现状出发”，为了有效地进行单位的日常管理，须就现状分析，以明确了解「应该做什么」----即任务舆职务。二.何谓任务舆职务1.任务；即单位于组织系统中所应发挥的作用、目的或功能。通常可能包涵Q（质量）.C（成本）.D（交期）.M（士气）.S（安全）等功能。2.职务；即各单位完成其任务所应担负的事项或范围。3.单位的任务舆职务订定三.如何订定任务1.从目前单位所负责职务的目的去思考须发挥的功能。2.从满足企业远景的需求思考须发挥的功能。3.将1.2.综合归纳，并使内容包涵Q（质量）.C（成本）.D（交期）.M（士气）.S（安全）﹙非全部﹚之功能。3.单位的任务舆职务订定四.如何订定职务列出单位目前的业务或工作(单位工作项目)逐项检讨其目的(检核对业务推动有何帮助)对于目的不明确或没有意义的项目以及与他单位划分不清楚的项目皆标识记号确定工作必须执行项目将现有人员排列并互相比对工作项目将现有工作项目登录于适合人员你已经可以知道你需要多少人及哪些人才了3.单位的任务舆职务订定你将发现工作分配不均有工作分配不出有人工作量很重有人工作量很少你会如何做?3.单位的任务舆职务订定工作项目及执行人员筛选完成后将工作事项细分执行作业流程尽量将执行作业流程每ㄧ段作业细则及执行话术、执行时间分配明确清楚建立、使制度能完全明确你已经可以建立标准工作流程3.单位的任务舆职务订定作业流程建立完成将同类型工作集中汇整并分成段落所分配的执行人即是接受培训的对象(你的培训学员将是最适合的学员,也将是最能学以致用的员工)若你想培养员工、你也可以请跨组学员参加培训计划你已经可以进行培训计划了、也可以有最合适的学员了3.单位的任务舆职务订定综合以上:确信你已经可以制定出你的作业制度但是还无执行作业管理,就是还无制度检查工作如何做?3.单位的任务舆职务订定大规范或小细节以工作项目认定或细到工作细节制定出每ㄧ项你认定的考核标准切记订出之考核数据一定要轻松获得考核项目一定要让全体员工清楚当你考核开始执行时也就是制度检查开始的时间3.单位的任务舆职务订定回顧列出单位目前的业务或工作(检视工作)现有工作项目适合人员(人力资源运用)工作事项细分执行作业流程(作业标准)培训计划(人力培养)制度管理检查(流程管控)3.单位的任务舆职务订定请以上述方式制作工作作业表格(附表)提示:1、工作项目---請自行選定2、工作细项---应是多项3、执行人4、时间分配一、引言二、何谓管理三、管理项目四、相关表格检讨五、异常分析六、权限订定七、再发防止课程纲要三、管理项目1.管理项目2.重要管理项目3.管理基准舆目标4.明确管理方法舆检讨相关标准5.建立服务站的内部评核制度一.何谓管理项目？为具体评价单位职位执行的结果是否达成目的，所须掌握的项目，叫做管理项目。1、管理项目二.如何决定管理项目？1.分别从Q（质量）.C（成本）.D（交期）的角度，就职务逐项思考“以什么项目来衡量职务结果的好坏”，并列记之。2.将重复或没有意义的项目删除、合并。3.尽量使单位的管理项目含有Q.C.D.M.S等功能之项目.4.明确各管理项目的定义及计算方式，绝对不可以模糊和随性。1、管理项目三、管理项目1.管理项目2.重要管理项目3.管理基准舆目标4.明确管理方法舆检讨相关标准5.建立服务站的内部评核制度一.何谓重要管理项目？由单位的管理项目中，经适当评价后，认为目前较重要的项目。二.如何决定重要的管理项目？1.分别从「上司关心」、「企业远景」、「现况不稳」、「与任务关联」四个角度来思考管理项目的重要性。2.重要管理项目应定期检讨，并依结果做适当调整、增订、修正。(其周期须缩短)2.重要管理项目三、管理项目1.管理项目2.重要管理项目3.管理基准舆目标4.明确管理方法舆检讨相关标准5.建立服务站的内部评核制度3.管理基准与目标一.何谓管理基准？自身单位现有相关条件﹙过程﹚在管制状态下，「应该」能够充分发挥实力的水准值.3.管理基准与目标二.如何决定管理基准？1.依过去数据，80%以上可达成的水准为管理基准，但须去除异常值。2.若无过去数据，则以经验上有把握的水准为暂定管理基准。3.依季节性，分別设定管理基准。4.管理基准≦实力，管理基准≠平均值，管理基准≠目标。5.管理基准为一实力水准值，在单