房地产全局成本控制要点

房地产全局成本控制要点1、立项环节成本控制要点立项环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别。该环节由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。控制要点控制什么怎么控制谁来控制财务干什么新征土地征地费用少交或晚交，尽量减免开发部负责，主管副总、董事长批准有返还（奖励）争取返给股东拆迁安置费用房产确权后办理拆迁安置费用开发部，分管副总、董事长批准大市政配套费用少交或晚交，尽量减免工程部、设计部、成本部有返还或支持争取专款专用规划条件满足公司利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本设计部、开发部、工程部参与了解2、规划环节成本控制要点规划环节成本控制所占权重最大，具有“一锤定音”地位和作用：在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点和控制内容相当复杂，基本原则是，周密规划，科学讨论，严格审批。设计部和各类评审委员会在该环节承担主要的职能。财务部门参与了解，掌握概算数据，审查规划设计合同，按合同审核付款流程。控制要点控制什么怎么控制谁来控制财务干什么1、规划方案⑴可行性规划设计市场信息搜集和分析、市政状况信息分析、规划要点确立，设计部负责，工程、成本、销售、参与、了解、审查合同条款，重点：付款部分可行性研究设计任务书、可行性设计变更开发部配合⑵方案评审组成可行性规划评审小组，对方案进行评审、确定评审小组主管副总、董事长未通过的方案进入可行性设计变更环节，在重新评审⑶设计成果对可行性规划方案根据实际情况进行细节调整设计部负责，工程部配合设备选型方案提前确定根据提交设计成果进行投资估算成本部负责、工程部配合2、报批设计⑴设计方案根据项目前期运营情况和市场分析制定设计任务书设计部负责，开发、销售部协作审查合同方案设计招投标设计部方案设计评审招标小组⑵报批注意市政设计开发部负责注意相关法规，完善自身报批规范性，材料完整开发部负责，设计部配合3、扩初设计⑴扩大初步设计要求对报批设计进一步调整、设计要求、内部审核设计部负责⑵成本概算根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本做出概算设计部与工程部负责审查合同，掌握概算数据制订经营指导书成本部负责⑶扩初设计图根据扩初设计要求招标、专家评审、内部评审招投标评审小组设计调整设计部负责4、桩基设计⑴地质勘察搜集权威地质资料设计部负责，工程部协助审查合同，重点：付款部分自己专业人员勘察⑵设计方案评审桩基设计2种以上形式由专家进行桩基形式和桩基结构评审⑶桩基施工图设计调整5、施工图设计⑴施工图设计要求根据销售包装设计、桩基设计功能设计及配套设施等因素，在扩初基础上确立施工图设计要求设计部和工程负责，其他部门协助审查合同建安施工图中结构造价、建筑造价和环境设施等约占总造价的70%的部分属于设计方可控部分，应严格要求开发部负责⑵报建政府部门报批费，按文件执行开发部负责⑶施工图审批互审互签，明确修改意见，设计洽谈设计部负责，工程部协助6、销售包装面积测算设计图纸测算与实际施工时检3、招投标环节成本控制要点设计验相结合，结合营销费用控制施工招投标设计部负责，销售部协助7、装修方案设计⑴方案设计要求根据扩初设计图、经营指导书和实体研究的结果确定方案设计要求⑵材料设备选型成本方案市场信息调研设计部负责根据设计要求确定装修材料和设备制订装修设计目标成本计划明细表装修综合价格拆分分析⑶招投标制订设计任务书设计部负责、销售部配合评审招投标评审委员会8、功能设计⑴小区建筑物功能的经济评估市场调研销售部负责有针对性扩充建筑功能设计部负责，销售、工程部协助⑵市政配套方案市政状况调研、争取政府有利条件开发部负责⑶环境方案设计根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本总额设计部负责，开发部协助⑷智能化设计智能化控制内容销售部负责合同审核招投标，寻找外部合作招投标小组组织，总经理负责⑸销售承诺保持各部门与销售部的信息畅通，保障销售承诺与实际功能一致性设计部负责，工程部协助9、设计变更⑴设计调整费用计算出设计调整增加的费用成本部负责，设计、工程部协助付款流程审核⑵设计变更洽商严格按设计变更洽商流程进行设计部负责，工程、销售部协助10、材料设备⑴选型⑵方案确定时间在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑材料设备安装设计部负责，工程部协助付款流程审核⑶采购招投标招投标评审小组参加11、其他费用物业管理完善费限额设计成本部招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、审计、销售等多个部门的实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内容特别是招投标评审委员的选择则须有很强的针对性。这个环节成本控制的难点在于标书制订，重点在于评标。财务部门参与招投标活动。控制要点控制什么怎么控制谁来控制财务干什么1、投标单位的选择⑴资质⑵管理水平⑶技术力量⑷历史记录⑸资金实力⑹合作经历建立承建商、工程监理、材料及设备供货商花名册及资料库。从公司认可的名册中选择投标单位。主办部门推荐五家投标单位报招投标小组工程部负责监理招投标合同；设计部负责设计、环境、装修招投标合同；招采部负责材料设备招投标合同；营销部负责营销、包装招投标合同。参与招投标2、招投标文件各类合同的招投标标书中内容应包含：⑴工期⑵工程造价或取费标准⑶质量要求⑷付款方式⑸招标范围⑹结算方式⑺验收标准⑻注意事项⑼废标条件（投标书必须加盖投标单位法人印章）⑽接标时间⑾开标时间⑿定标方法⒀投标单位补充意见⒁标准合同文件⒂图纸、其他要求等。主办部门起草、制订招投标标准文本工程部负责监理招投标合同；设计部负责设计、环境、装修招投标合同；招采部负责材料设备招投标合同；营销部负责营销、包装招投标合同。招投标小组审核主管副总、董事长批准3、评定和定⑴技术性评标优先顺序：①工程部、设计部审核有关费标和定标⑵经济性评标和定标①技术评标②经济评标③合作经历负责技术评标②成本部负责经济评标③营销部负责广告包装费用部分综合审核投标单位，评定中标单位设计部、开发部、工程部参与了解4、施工环节成本控制要点施工环节的成本控制主要应注意两大方面，一个是因各种变更带来的费用，另一个是材料、工程款的支付。由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。这一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良好合作。财务重点控制施工合同约定的材料采购、工程款的支付，看工程形象进度与合同约定付款比例是否相符，以及变更、现场签证牵扯付款金额变化部分各项手续是否齐全。控制要点控制什么怎么控制谁来控制财务干什么1、设计变更环节⑴变更评估项目前期规划、定位要全面、准确，尽量避免在施工中的重大设计调整。加强施工前的审核工作，全面考虑工程造价，对可能发生的变更的地方有预见性，并予以事前约定。各部门全面评估变更带来的各种变化，为审批提供参考依据。所有设计变更必须在变更前报董事长批准。成本部负责计算变更费用（含可能引起的索贿）。成本部负责计算变更后的成本现状甲方项目代表执行修改的工期评估。⑵变更的审核签认根据变更原因将设计变更分成四类，不同类型按相应的审核签字流程进行。①在建设单位组织的有设计单位和施工企业参加的设计交底会上，设计交底会上，各方研究同意而改变施工图；②施工企业在施工过程中，遇到一些原设计未预料到的具体情况，需要进行处理;因而发生的设计变更。如工程的管道安装过程中遇到原设计未考虑到的设备和管墩、在原设计标高处无安装位置等等，需改变原设计管道的走向或标高，经设计单位和建设单位同意，办理设计变更或设计变更联络单。这类设计变更应注明工程项目、位置、变更的原因、做法、规格和数量，以及变更后的施工图，经方签字确认后即为设计变更。③工程开工后，由于某些方面的需要，建设单位提出要求改变某些施工方法，或增减某些具体工程项目等，再征得设计单位的同意后出设计变更。④施工企业在施工过程中，由于施工方面、资源市场的原因，如材料供应或者施工条件不成熟，认为需改用其他材料代替，或者需要改变某些工程项目的具体设计等引起的设计变更，经双方或三方签字同意可作为设计变更。设计部负责联系设计院；工程部负责工程技术；招采部负责材料。设计变更通知单设计部负责变更必须有设计院、设计部、工程部、监理单位和施工单位共同签字后，才能有效。经办部门⑶变更的审批董事长审批后方可进行变更总工、主管副总、董事长批准2、施工现场签证⑴签证的必要性现场签证的确认应严格按照合同中约定条款执行。设计部、工程部、成本部及监理单位，在付款时严格审查各方签字手续是否齐备，计算是否准确。⑵签字时限现场签证确需发生，应坚持当时发生当时签证原则⑶签字的工程量认真核对签证的工程量是否准确。签证的内容、原因、工程量应清楚准确、无涂改、编号连续准全，并有监理工程师签字确认。，⑷签证的审批施工洽商通知单发生变更的项目负责人必须遵循“先洽先干”原则，在确认签证前，应按相应审批程序报审，通过后方可正式签证。所有签证都由总工、主管副总、董事长批准⑸签证的反馈对工程变更应定期进行分类汇总统计分析，并根据统计资料对控制工程变更提出改进意见。资料工程师3、审图⑴扩初图会审⑵施工图会审⑶分项、分部图会审⑷各专业技术图纸会审图纸多层次会审会签及审批制度。各专业互审互签制度。力争在开工前把图纸中的问题修改完。各部门工程技术负责人4、总分包配合费⑴分包方式⑵分包内容⑶分包责任界定通过投标确定配合费甲方代表参与、了解应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本。5、材料供应⑴选型⑵材料供应方式⑶材料计划⑷预留时间施工所用各项材料的选型应在招标前确定。设计部先确定材料供应方式，通过招标确定相关费用。成本部组织工程部参加限时编制材料计划并确认。甲方代表要考虑可能出现的问题，留出相应的时间。经办部门6、工程款支付⑴付款进度⑵工程进度按合同约定执行付款。按进度付款。多层次多角度审核工程进度。甲方及监理工程师审核完成的形象进度部位成本部及第三方跟踪咨询人员审核工程价值量看是否符合合同约定，形象进度有没有达到付款要求，各项数据计算是否准确无误，特别注意各项变更、签证费用增加的审批手续是否齐全，甲、乙和第三方全程跟踪单位相关审核人员签字是否完备，若是竣工结算还要有监理单位签字盖章，还有注意本次付款是否在计划之内。⑶付款的审批根据情况由不同级别人员审核总经理、董事长批准5、材料及设备采购环节成本控制要点材料及设备采购环节（甲供）成本控制的核心要素是计划和信息，通过明确而科学的流程，就可以最大限度的减少在该环节出现损失的概率，达到成本控制的目的。财务主要看现场用材是不是与合同要求一致，防止偷梁换柱，以次充好。控制要点控制什么怎么控制谁来控制财务干什么1、材料进场计划⑴采购招投标及订立合同时间根据时间情况确定工程部负责参与招投标⑵生产周期与工程进度相结合⑶运输周期与采购地点远近相对应⑷安装、验收周期与工程进度相结合⑸交叉作业时间与工序安排相结合2、材料性能价格比⑴市场信息日常搜集市场信息，建立材料市场信息库招采部、成本部参与⑵技术参数材料设备的技术参数确定或设计部、封样⑶招投标制定招投标计划，不需招投标的询价三家以上报价选择招采部、成本部、工程部、财务部3、材料款支付⑴材料款支付方式⑵材料款支付进度⑶保修款预付款限额控制首次验收后付款总额进度控制保修款一般不低于合同总价的5%。依据合同中约定付款。设备招投标合同；营销部负责营销、包装招投标合同。根据合同结算方式和收货情况审核付款流程4、材料验收⑴数量验收几方共同确认货到现场数量主管副总、董事长批准⑵质量验收外观质量验收安装后质量验收工程部、招采部、物管员投入使用后质量验收5、材料保管与保修⑴材料保管合同中明确货物卸货合保管责任承担者工程部⑵材料保修合同中明确保修责任和保修期综合审核投标单位，评定中标单位设计部、开发部、工程部参与了解6、工程预决算环节成本控制要点工程预决算环节的成本控制难点在于有关监控信息的及时和准确性。这些信息可以来自合作方、第三方，和自己的调研，不论哪种方式