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2011年5月22日信息化项目管理交流目录信息化项目管理介绍埃森哲项目群和项目管理方法埃森哲华北电网项目管理案例介绍2©Accenture2011AllRightsReserved信息化项目管理面临的挑战随着大规模信息化建设的展开，管理者们越来越多地面临同时管理多个项目的任务和挑战。如何最大程度运用有限的时间和资源，保障多个项目的总体产出和质量，同时实现协同经济效益，已经成为管理者们思考的热门话题。需要实施统一的项目群管理牵涉的业务部门广泛牵涉组织层级复杂牵涉项目众多，接口复杂……所需人财物等资源有限领导层对实施质量要求高技术、产品不断革新……3©Accenture2011AllRightsReserved项目群管理的一些基本要点特性•多个项目并行开展；•项目具有共同的战略目标和价值；•项目间共享人力资源、设备和技术；•项目间存在相互依存关系；目标•从上而下发布管理指令，自下而上的收集项目数据，形成各类报告，包括状态、绩效、预警等；•定义清晰的问题、风险、变更等升级流程，基于范围、成本、业务目标、时间进度和资源等做出正确的判断和决定；•协调各项目、各组织和资源，实现共同的业务目标；•制定标准的管理体系，包括组织结构、规章制度、岗位和责任、业务流程、绩效指标、自动化工具等；对比项目管理•关注任务级别的内容，如成本、进度和主要的交付品；•简单明确的开始和结束时间表示项目的执行过程，通常以月为单位进行跟踪；•通常风险较少，管理侧重在可控的因素；•判断成功的的要素主要是预算、进度和是否完成交付品；•项目经理对项目的重要内容具有丰富的知识和经验；项目群管理•关注项目级别的活动，如发布、协调，确保战略目标的实现；•管理整个项目管理的全周期，包括规划、立项、计划、实施、收尾、后评价，持续时间长；•风险数量多，经常会超出项目群的控制范围，需要额外的储备金应急；•判断成功的要素是里程碑进度、版本发布和价值实现；•协调项目间的相互依存关系（工作界面管理）；•项目群负责人有能力做出业务决定，需要很强的沟通管理能力；4©Accenture2011AllRightsReserved典型的项目群管理的PMO组织结构项目管理委员会专家和顾问•定义、实施和管理项目群管理和项目管理的业务流程和工具•指导和培训项目经理•确保项目群和战略目标一致性•向管理层汇报项目群和各项目的状况•解决项目群层的问题项目群负责人报告和绩效管理计划和资源管理沟通管理质量管理•收集和验证绩效数据•原因分析和解决方案•制定项目群和项目的各类状态和绩效报告•管理项目群主控计划•管理项目的计划•监控项目间的工作界面•管理项目群的资源库，协调项目间的资源调配•监控项目管理流程的执行达标率•监控项目质量管理的活动•寻找持续改进点•管理项目各干系人的期望•管理项目群和项目间的沟通活动•发布各类新闻和重要说明项目1项目2项目n•管理单独项目的进度、质量、范围、交付品等•执行PMO制定的各项流程和工具•向上升级项目内不能解决的问题、风险和变更•定期参加PMO制定的沟通活动•确定项目群的业务目标•项目优先级排序、项目启动和竣工的批准•确立项目群发起人的责任•项目群监控•范围变更的最终裁定PMO示例问题及风险管理•风险识别、评估、应对、监控•建立风险管理的监控和闭环反馈机制•持续监控所有项目的进展情况5©Accenture2011AllRightsReserved项目管理机制与流程整个项目群管理活动包括：项目的各种报告、会议及跟踪活动是项目管理的主要机制；横向展开是一整套面向各种管理主题的项目管理操作流程；纵向是同一管理主题下各层级间项目管理的报告流程。报告流程项目管理办公室----〉信息化主管部门报告流程项目经理层----〉项目管理办公室报告流程项目小组----〉项目经理报告流程质量监控组项目管理办公室信息化主管部门项目经理计划及进度管理问题及风险管理沟通管理各项目管理团队操作流程项目小组质量管理报告和绩效管理6©Accenture2011AllRightsReserved目录信息化项目管理介绍埃森哲项目群和项目管理方法埃森哲华北电网项目管理案例介绍7©Accenture2011AllRightsReserved埃森哲的项目群管理和项目管理的标准体系计划和启动验收和收尾监管和控制范围和需求管理发布管理工作计划和时间管理绩效和报告管理问题管理风险管理质量管理干系人期望管理供应商管理资源管理配置管理工作环境管理财务管理合同管理项目群管理和项目管理流程组绩效指标库PMO工具库•各类绩效指标的用途、公式、使用场景、绩效数据说明•固化标准的业务流程•不同项目阶段可选控制类绩效指标过程类绩效指标质量类绩效指标评估类工具设计和构造类工具运行类工具管理和绩效类工具8©Accenture2011AllRightsReserved埃森哲的项目群管理和项目管理的标准体系支持的行业相关标准CMMI是SEI美国卡内基美隆大学的软件工程学会制定的软件工程能力成熟度模型，包括软件CMM（SW-CMM)，系统工程CMM(SE-CMM)和集成产品开发(IDP-CMM)。CMMI集成了软件开发和交付的方法，确保用户评估和实施改进的成本。埃森哲标准体系支持：•CMMI®Level2/Level3；•SW-CMM®Level2/3；PMI项目管理学会是非盈利的国际上公认的专业的项目管理组织。PMI一直致力于在全球范围内开发标准的专业的项目管理方法。PMI的PMBOK®Guide是全球公认的项目管理标准方法。埃森哲具有：•PMI的理事会成员。截止2008年2月，全球有1441个PMP（PMI认证的项目经理），中国有256个PMP；•覆盖PMBOK®Guide的全部知识领域和流程组；eSCM是美国卡内基美隆大学ITSqc公司制定的电子化服务外包能力模型，包括eSCM-SP（服务提供商）和eSCM-CL（客户组织）。用户可以使用eSCM-SP能力模型评估服务提供商的服务能力、质量和认证。埃森哲具有：•ITSqc主要赞助商;•支持eSCM-SPLevel2/Level3;英国标准学会BSI是全球第一家标准机构，制定国际的管理标准和提供企业认证。埃森哲标准体系支持：•质量管理体系ISO9001;•信息技术和安全体系ISO/IEC27001:2005;9©Accenture2011AllRightsReserved目录信息化项目管理介绍埃森哲项目群和项目管理方法埃森哲华北电网项目管理案例介绍10©Accenture2011AllRightsReserved成立PMO的背景11©Accenture2011AllRightsReserved“十一五”期间，围绕“一强三优”的现代化电网公司战略目标，华北电网推出一系列变革举措，包括实行资产全寿命管理、建立企业级信息系统、建立以管理会计为核心的财务分析和控制能力、建立以人为本的现代人力资源管理体系等。需要在统一规划的框架下，集中资源，分批次优先保证具备条件的，能够填补业务能力空缺，能够满足信息化最迫切需求，能够快速带来业务价值的项目：建立专业的项目群管理办公室（PMO）应对复杂的项目群建设；在强化统一管理的基础上，全面推动信息化建设。项目管理力量需要加强华北电网信息化建设的复杂性在于它是由许多单个重要项目组成的大型项目群，在整个大型项目群推进过程中，如何有效管理各个子项目的进度计划、如何进行沟通管理，如何统一控制风险、保证质量、管理变更等，都需要有一个强有力的项目管理团队。需要相关业务和运营的经验作为参考和补充华北电网信息化建设不仅仅要求IT系统对单一业务进行支撑，而且需要对相关业务条线进行融合，发挥业务协同的整体优势。因此需要具备业务融合以及业务协同运营经验的资源。项目管理面临的主要挑战12©Accenture2011AllRightsReserved成立PMO对信息化建设的意义统一管理，协同运作人财物集约化资源配置管理PMOPMO统一领导，统一管控，整体协调资源目标一致、协同的项目管理在统一的目标体系内，单个目标达成合力，共同实现总体目标五大管理体系信息全面支撑智能信息服务总线深化应用……战略目标管理能力提升业务变革和流程固化信息化建设项目E项目D项目C项目B…………项目APMO项目机制通过PMO统一领导、统一执行和统一项目目标，实现项目群管理能力和信息化建设水平的快速提升13©Accenture2011AllRightsReserved总体进度计划管理4.问题/风险管理5.需求变更请求管理1.整体计划和人员布置2.各项目/小组详细计划和工作布置3.各小组进度和绩效管理/项目报告1、PMO整体计划输入•项目范围•客户期望•埃森哲方法论（ADM）•埃森哲工作量估算工具（Estimator）•埃森哲国内外最佳实践产出•项目整体进度计划、包括：任务起止时间里程碑任务依赖性•工作量估算•各项目/小组人员配置估算•假设条件和主要风险2、项目/小组详细计划和工作布置输入•项目整体计划•项目/小组人员配置产出•项目/小组详细计划•任务周转文档（T-Doc）项目/小组详细计划工作周转文档（T-Doc）在项目启动阶段，PMO制定整体计划和人员布置，再由各项目小组依此制订详细计划和工作布置；在项目实施过程中，PMO持续监控各小组的工作进度和绩效，发现并解决风险和问题、并据此调整项目计划。14©Accenture2011AllRightsReserved项目进度和绩效管理在项目实施过程中，PMO严格管控各项目组预算和进度。数字化管理是埃森哲项目群管控的一个重要手段；相关指标的依据主要来自各组的T-Doc，做到每周更新、每周考核、每周通报。输入•各小组每周任务周转文档（T-Doc）产出•每周绩效指标（预算、进度）•每周绩效报告项目小组T-Doc每周五PMO绩效考核报告每周一负责人：组长•对组员关于如何填写工作时间进行培训•收集、核实、更新组员每周工作时间•若新组员加入，及时分配任务，更新T-Doc•根据T-Doc判断目前进度和预算花费情况负责人：项目经理•收集、核实各组T-Doc•生成绩效考核指标CPI/SPI/ETC/EAC•汇总绩效考核指标•汇报绩效考核报告工作周转文档（T-Doc）各项目/小组绩效指标15©Accenture2011AllRightsReserved项目进度和绩效管理(续)指标名称目标指标描述公式理想状态数据来源分析人/周期分析报告时间成本绩效指标-CPI预算内衡量人天投入的有效性若CPI1，代表效率比预计要差=预算花费/实际花费CPI=1T-DocPMO/每周一项目绩效报告进度绩效指标–SPI准时衡量项目是否能按时完工。若SPI1，表示当前进度晚于预期=实际所得/预算所得SPI=1T-DocPMO/每周一项目绩效报告完工尚需估算-ETC预算内从当前时间点估算完成剩余任务所需的人天NA=EAC-实际花费T-DocPMO/每周一项目绩效报告完工估算-EAC预算内从当前时间点估算项目开始到结束的总人天=实际花费+ETC与PMO设立的费用基准持平T-DocPMO/每周一项目绩效报告+PMO衡量各项目/小组的绩效，主要是着重在“预算”和“进度”两点。依据各项目/小组每周提交上来的T-Doc，PMO可以算出时间成本绩效指标（CPI）和进度绩效指标（SPI）。对于不理想的指标数字，PMO可以及时发现并和相关组长进行细部问题分析和采取相应行动。16©Accenture2011AllRightsReserved绩效指标举例–时间成本绩效指标CPICPI=预算时间/实际时间目标：CPI=1CPI1项目的人天投入已经超支，在完成预定任务时所需的人天比预期的要多。在这种情况下，项目存在超支交付的风险，PMO需要立即采取行动来制止这种趋势的蔓延。潜在原因：o组员资质不够或培训不充分o过多的加班导致生产力下降o执行小组计划范围之外的工作o反工或前阶段工作质量较差o…相应对策：o充分提供所需的培训o提升工作分配的沟通o更换表现较差的组员o审核需求管理流程，确保计划范围