高级财务管理第三章企业集团财务管理

第三章企业集团财务管理•学习目标：•了解企业集团的概念、结构、分类和联合方式•掌握企业集团财务管理的特征和主要内容•掌握企业集团财务管理体制不同模式的有缺点，选择企业集团财务管理体制应遵循的原则和考虑的因素•了解企业集团财务公司的特点、功能和运作要点。第一节企业集团概述•一、企业集团•企业集团是指以一个或多个大型骨干企业为核心，以资本、技术、产品等为纽带，由各成员企业按照平等自愿、互利互惠原则组成的大型经济联合体。•企业集团的形式最早出现于1889年。•导致大企业出现的主要方式是企业间收购与兼并。美国众多巨型企业集团就是在美国历史上先后五次兼并浪潮中发展起来的。•企业集团是企业联合的最高形态。•企业集团一般由四个层次构成：•核心层企业：亦称企业集团或集团公司，由母公司及其附属结构组合而成。母公司可以是实力强大的大型生产能企业、流通企业，或资本雄厚的控股公司。•紧密层企业：由集团企业全资或控股50%以上，具有法人资格的各个子公司构成。•半紧密层企业：由核心企业参股（为达到控股）或紧密层企业全资或控股，具有法人资格的企业。•松散型企业：亦称固定协作企业，与核心企业没有产权关系，但由稳定的经营业务关系，或者由紧密层、半紧密层企业参股的企业。•企业集团与集团公司不能混为一谈。拥有若干子公司的母公司为集团公司。集团公司连同控股公司、参股公司、关联公司的总体，称为企业集团。•二、企业集团分类•按内部成员企业的法律关系划分，可分为隶属型、平等型企业集团。隶属型企业集团更具稳定性和长期性。•按照控制关系和形成途径划分，可分为控股型、产业型企业集团。•控股型企业集团目的是为了掌握子公司股份，利用其控制权影响股东大会、董事会，支配被控制公司的重大决策和生产经营活动，而本身并不从事直接生产经营活动。各种投资公司均属此类。•产业型企业集团既从事股权控制，使被控制企业的业务活动有利于集团公司自身经营活动的发展，又从事某种实际业务的公司。•我国集团公司两种都存在，以产业型企业集团居多。•三、企业集团的优劣势分析•优势：•在企业集团长期经营战略中，对各种业务发展都有一个明确规划；设立子公司专门针对重点业务或重点客户，强化该领域的核心竞争力。•子公司是独立法人，独立承担法律责任，母公司只是承担出资范围内的有限责任。•设立子公司有利于快速上市融资；•设立不同形式子公司享受特定国家或地区的优惠政策。•劣势：•子公司的设立增加了管理难度。即如何处理母子公司之间的委托代理问题。•拉长管理链条，增加管理成本。每个子公司都需要一整套内部运作与支持体系，所需成本巨大。•子公司利益寻租。子公司追求自身利益最大化可能会损毁整个集团的整体利益和整体价值。•母子公司管理文化的冲突或错位。•四、企业集团联合方式•行政纽带。我国现行一些分行业大公司。产权关系不明晰，缺乏激励的内在机制，难以形成凝聚力。•资本纽带。产权关系一致基础上的利益关系一致，有利于增强凝聚力；有利于实施企业集团经营一体化的经营战略；通过控股、参股，迅速扩大企业规模。•技术纽带。以生产技术、强势产品等为纽带联结起来，发挥企业集团在技术、强势产品上的优势。第二节企业集团财务管理体制•企业集团财务管理体制主要是对集团内部成员企业的财务责任、财务权利和经济利益的关系加以规范的基本财务管理制度。•一、企业集团财务管理体制的基本模式•根据企业集团的联合方式、组织结构等因素的差异性，企业集团财务管理体制分为集权式、分权式、混合式财务管理体制。•集权式的特点：财务决策权都集中于母公司，子公司只是执行母公司的财务决策，其筹资、投资、工资奖金、费用开支、利润分配、资产重组、人事任免等重大财务决策事项，都有母公司统一管理。母公司通常下达生产任务，以直接管理的方式控制子公司的生产经营活动。•优点：有利于制定统一财务政策；保证集团财务管理目标实现；增强集团的凝聚力和整体实力；•缺点：容易挫伤子公司积极性，缺乏合理分工和横向协作。•分权式特点：母公司对子公司以间接管理为主，子公司具有充分的财务管理权限。子公司在筹资、投资、工资奖金、费用开支、利润分配、资产重组、人事任免等重大财务决策事项，具有充分的决策权。在利益分配上，母公司向子公司倾斜，增强子公司竞争力。•优点：子公司具有充分决策权，易于抓住机会，减轻母公司决策压力。•缺点：不利于统一指挥，不利于及时发现子公司面临的风险和重大经营问题；子公司可能为了追求自身利益而忽视集团利益。•与集权式优缺点正好相反。•混合式，完全分权或完全集权都比较少见，大多是集权与分权的混合。•思考题：在企业集团的财务决策中，哪些应该集中，哪些应该分权？•二、影响集团财务管理体制选择的因素•企业集团的发展战略：稳定型战略、扩张型、收缩型、混合型战略。扩张型战略应该适当分权；稳定型战略集团总部必须从严把握投融资权利，资金运营效率方面可以适当放松；收缩型战略需高度集中。•企业集团的产业选择：行业、产品比较单一，必须统一面向外部竞争者实行垄断竞争，集权程度高一些；行业、产品多元化，分权程度高些。•企业集团的管理能力：决策体制问题，建立决策层、管理层、经营层三权分立的集体决策体制；管理能力问题，实行多层授权代理，建立一系列监督管理制度，管理学认为一位管理者直接管理的下属不超过5－8人。•子公司对企业集团财务战略的重要程度：对形成核心竞争能力的子公司保持高度控制与管理权，对其它子公司可以适当放权，发挥其积极性。•企业集团的不同发展阶段：初创阶段倾向集权管理，成熟的企业集团一般总部统一政策目标与领导控制下的不同程度的分权管理。•管理文化的差异：西方文化强调先个人价值后社会价值，以及自有民主的社会意识，使得西方企业集团更容易采用分权式管理；•对于紧密性企业，采用统一领导下的分权、分级式财务管理体制；对于半紧密层企业，应采用有控制的分权式管理；对于分散型企业采用完全分散的财务管理体制。第三节企业集团财务管理内容•核心层、紧密层企业财务活动是集团财务管理的主要内容，一般包括产权管理、融资管理、投资管理、资产管理、内部转移价格管理、利润分配管理、财务监督等。•一、产权管理•集团与子公司之间不存在行政隶属关系，是出资者与经营者之间的关系，是一种产权关系。•设置合理的产权结构。对于集团的支柱产业、资金密集型企业，母公司应绝对控股，建立全资子公司。对于集团发展有重要导向作用的技术密集型产业和关键辅助产业，建立控股子公司；与集团主业配套的产业及第三产业，母公司参股而不是控股。•二、融资管理•外部融资。集团应权衡筹资风险和筹资成本。•内部资金融通。企业集团内部成员企业在资金使用和业务周转上存在一定的“时间差”，各成员企业相互借贷融通，以调剂资金余缺；各成员企业之间信用资金的融通。•产融结合。组建财务公司；寻求银行等金融机构投资入股；建立银企财团；建立融洽的银企关系等。•无论何种融资方式，都必须实行统一管理，实施一体化的融资政策。•三、投资管理•企业集团应实施统一的投资政策，一般由核心企业集中投资决策。•选择投资机会；核心企业全面分析影响投资的各种因素，包括市场需求分析、经济政策分析、产品更新换代时期分析、通货膨胀分析、银根紧缩分析等；•规划投资方向；•控制投资规模；将成员企业的投资规模控制在规模经济的范围之内；•审定投资项目；首先成员企业提出投资申请和投资预算；核心企业财务管理进行审核，提出书面意见，一并报高层管理人员审核；高层管理人员将审核通过的投资预算及其书面意见上报董事会；最后由董事会或股东大会批准后执行；•控制投资预算的执行过程，保证如期完成。•再评价投资项目，在执行过程中根据变化的情况进行重新评价。•四、资产管理•优化资产结构：经营性资产与非经营性资产，长期资产与流动资产；•规范资产管理程序和权限：购置、调剂、使用、报废、处置，权责明确，按规定程序办理。•严格资产变动管理。成员企业之间固定资产转让，以及成员企业向集团外转让，必须是有偿的，并经集团有关部门审查批准。•五、内部转移价格管理•企业集团内部转移价格是指企业集团成员之间转让中间产品时采用的价格。•内部转移价格的作用：•有利于划清各成员企业的经济责任，使业绩评价和利益分配建立在客观可比的基础上；•有利于集团内部资金的合理调配，实现集团的战略目标；•有利于获得合理避税的效应。•制定内部转移价格应遵循的基本原则：•把集团整体利益与各个成员企业的利益有机结合起来，并使二者达到最大；•要充分考虑内部转移价格对各个成员企业业绩的影响，使业绩考评工作建立在客观可比的基础上；•不仅要使中间产品供应企业力求实现成本最低，而且也要使中间产品购买企业力求利润最大。•内部转移价格形式：•市场价格：假设中间产品有完全竞争的外部市场，供应者无闲置生产能力。内部转移价格＝市场价格－销售费用和广告费用。•遵循原则：如果供应者愿意对内销售，售价≤市价，则需求者有购买的义务；如果售价市价，需求者有到市场上购买的自由；如果供应者情愿对外销售，则有不向内销售的自由。当然，上述原则以不损害集团整体利益为前提。•优点：引入市场机制，促使成员企业有效使用资源；有助于真实核算成员企业盈亏，使业绩考评建立在客观可比基础上。•缺点：市场价格经常变动，给内部结算带来困难；难以实现避税目的。•协商价格：中间产品存在非竞争市场买卖的可能性。变动范围：上限是市场价格，下限是变动成本。•优点：供需双方根据质量、供应可靠性协商确定转移价格，同时满足双方的特定需要，兼顾各方经济利益；•缺点：确定协商价格需要时间长，费用大；双方僵持不下时由领导裁定，会弱化分权管理作用。•市场价格、协商价格都适合分权管理程度高的企业集团。•以变动成本为基础的转移价格：以变动成本为基础，加上适当的利润或以变动成本为转移价格。根据产品特点和不同要求来制定。•优点：克服了市场价格的片面性，使用简单，所依据的数据是可靠的。•缺点：人为因素比较严重，默认现行成本的合理性，不利于加强成本管理。•六、收益分配－税后利润分配•股份分配方式：按照投资者投资额大小，直接进行利益分配大多数企业集团都采用这种方式。这种分配方式是发展方向。企业集团应建立以母子公司为中心的利益分配体系。•基数分配方式：适合于以承包、租赁方式组成的企业集团。核心企业以承包、租赁方式取得资产使用权，与成员企业主管部门签订承包税后利润合同、资产使用租金合同。被承包企业、租赁企业成立核心企业的紧密层企业，税后利润按合同规定基数，将承包费、租赁费上交成员企业主管部门，剩余部分归核心企业。•基数比例分配方式：适用于行政合并方式组成的企业集团。在行政合并方式下，核心企业向国家承包，紧密层企业再向核心企业承包。核心企业统一对国家，紧密层企业税后利润按照规定基数上交核心企业，剩余部分由紧密层企业自由掌握。如果紧密层企业亏损，核心企业按比例承担损失。•这种方式广泛适用于核心企业按约定条件对紧密层企业提供技术、半产品、销售服务等，而紧密层企业按核心企业要求从事生产，期末按“应付利润”上缴核心企业税后利润。•七、财务监督•核心企业对子公司的监督，即出资者财务监督。•财务监督的必要性：•所有权与经营权的分离，所有者保留剩余索取权。•委托代理关系中，经营者的“道德风险”、“逆向选择”•实施财务监督的主要方式：•建立和完善财务决策机制，核心企业对子公司重大财务事项保留决策权：•重大筹资事项，资本性筹资改变权益结构；负债筹资改变资本结构，增加财务风险；过度负债威胁企业生存。•重大投资事项，投资规模大、期限长的投资项目；•日常财务决策中的特殊问题；如环保、职业健康等•并购、清算、破产等，对企业集团产生重大影响，核心企业必须从集团整体战略角度加强对这些事项的监督。•实施财务总监委派制•直接向子公司委派财务总监，将其纳入核心企业财务部门编制，实行统一管理和考评。具体分为财务监事委派、财务总管委派。•财务监事委派：核心企业以出资者身份，直接向子公司派驻财务总监，专门代行核心企业对子公司财务活动实施所有权监控的职能。•财务总管委派：核心企业以经营者身份，直接向子公司派驻财务总管，管理子公司财务管理事务，直接借入子公司管理决策层