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金螳螂考察资料工作总结汇报概况及架构1工程管理—经营策略交流2财务管理—经营策略交流3合约预算—经营策略交流4关于对家居下一步企业发展的建议5提纲①金螳螂概况及架构项目结构类型60%项目为江苏省外项目，40%为江苏省内项目；省内项目60%为江苏市内项目，40%为江苏市外项目；主要部门架构工管中心督导中心各地工程部技术中心设计中心资料中心负责对各地工程项目的质量、进度节点进行巡检，完工前的内检验收分：安全督导、装饰督导、质量督导负责对各地工程项目的资料完备性及有效性巡检项目完工后的资料移交、存档负责对各地工程项目现场图纸深化设计管理负责对各地工程项目提供技术保障及各项目工程人员考核、培训负责各地项目的全面工程管理负责片区或者多个项目人员调配及统筹管理所辖项目部负责单个项目的工程管理财务中心工程财务部会计核算部行政财务部设计财务部负责工程收款/付款及成本跟踪/税金/各类保证金负责设计管理中产生的各类费用负责各职能部门及分公司发生的费用及固定资产负责本部80%业务量，外部20%业务量及合并报表负责公司的全面财务管理（含各子公司财务人员共计150人左右）资金管理部稽核部负责资金的统筹调配负责对其他财务部门的内部审计稽核、改正住宅集成工管中心客服部财务部投标中心营销部设计院材供部审计中心主要管控理念①50/80管控体系：0-50-80-95-100,明确各阶段标准化工作；②产品化管控体系：深化/放线/下单/生产/质检/交付,把装饰作为打包产品推出、交付；②工程管理经营策略交流◆项目备案管理重点内容：★集团有专职办理各地备案的“商务中心”统一进行办理；★对各地要求的分包备案合同文本，不采用公司自拟合同文本，目前统一采用江苏省劳务分包合同统一范本；◆项目团队组建重点内容：★项目经理的选定主要取决于两个因素：日常评分及可承接项目额度的大小；★项目经理的确定及项目团队的组建由工程部或工管中心综合考虑后直接指定，不通过公开招聘及PK产生；★无论项目大小，五大员必须保证人员齐全；★工管中心评价项目不合格，有权撤换项目经理；◆开工进场重点内容：★从公司层面上不允许先进场再签订合同（甲方、分包），但行业特殊性，实际工作中目前无法完全规避此类情况发生；◆薪酬管理重点内容：★部分人员年薪制度，年底根据公司整体评价（内审评分+项目评分）乘以系数后兑现（项目经理需签订经营管理协议），月度兑现一般按应兑现额度的一定比例予以兑现，以规避人才流失的风险，月度工资不予考核；★住宅精装修项目在样板过程中成本已基本确定，基本无增值空间，所以不提倡二次经营；◆项目流程业务导入业务评审项目部介入成本介入投标合约/法务评审签约施工结算售后短信文化：让各部门及时都知道项目节点的情况ERP系统延伸到各个项目所在地②工程管理经营策略交流◆工程培训重点内容：★培训主要分四种形式：①公司培训：针对项目经理、工程部经理每双周必须回总部开会培训；②项目培训：针对项目部内部每双周必须提报培训周报，主要包括：公司制度、质量标准、公司理念及企业文化；③普通培训：针对施工员、安全员等岗位证书，外部联合培训；④外部培训：不定期的聘请大学教师等来企业进行培训或其它外部学习培训；⑤职业发展：成长路线：五大员-项目经理-工程部经理-区域经理，项目经理按承接项目额度的大小与收益挂钩；◆售后服务重点内容：★为规避劳务班组、供应商维修慢导致维修投诉，所有劳务分包5%质保金及大部分供应商5%质保金均扣除后由公司统一支配；★售后模式：①由劳务网络中某个班组承接；②由区域负责人自己组建：按月开固定工资或开计件工资；◆目标设定重点内容：★住宅类项目目标设定：一次性交房率95%-98%；★质量目标设定：主要参考合同，有报奖要求的以创奖为主，如无报奖要求，按合同中合格、优良来设定；★经营目标设定：以审批后的施工预算为主，签订经营协议；◆项目总结重点内容：★项目结束后，由项目经理组织项目部对项目进行全方位的总结，并正式召开全员总结会议，但公司不组织各部门针对某个项目的完工评审，公司对项目的评价主要由各纬度日常的评价累计得出；②工程管理经营策略交流◆供应商管理重点内容：★装饰项目管理重点三个部分：劳动力、木作、石材；★木作、石材重点关注的生产、安装、维修三个方面均是重点，有生产能力的，有可能安装能力不足、有安装能力的，维修能力不一定强；所以，金螳螂对木作、石材供应商的产能、服务、资金等全面进行考察后进行评估选择，寻求合理价格，不单纯追求低价；关键控制点：现场深化、放线、下单、生产、质检、打包交付；◆劳务队伍管理重点内容：★住宅集成劳务网络共计52个班组，年产能约8亿元；★劳务班组共分为A/B/C三类，新入网班组评定为C，入网需缴纳保证金；三类施工班组只是承接额度不同，战略协议价格相差不大；对所有劳务班组实行红、黄牌制度，黄牌予以警示、降低承包额度，红牌予以清除；★A类班组年度规划产值为：8000万-1亿元，C类班组：考察期3个月、只能承接200万以下项目、签订协议不符合要求直接清退；C类班组不得承接重点、报奖、战略项目；劳务班组承接单个项目600万以上时，必须进行评审其实际组织架构；★对施工班组的考核按3、3、4原则分别由班组管理、工管中心、项目部按比例考核；★劳务班组付款及结算：①按战略协议价格签订合同；②按施工进度提请进度款；③工程变更额度较大时（超过合同额一定比例后），必须与甲方签订追加合同，规避垫资；④如因工程变更需垫资，由项目部提报工程量报批垫资报告由公司审批；⑤与甲方结算后再对分包单位予以结算；⑤劳务工人工资目前以控制工人考勤、交保证金为主，因劳务班组发放工资方式不同，无更好规避措施；★劳务班组选择：（质量原则、服务原则、补偿原则）①劳务班组由公司班组管理部直线管理、调配，可规避各工程部独立管理项目不能顺利流转时班组工人窝工，间接导致工费增高；②选定参考主要为：客户满意度、项目部评价、劳务班组施工能力饱和度、完工项目质量评价等；③劳务班组管理部日常劳务班组产能报表及评价为参考依据；④主要以战略指导价为准议标，如需上浮价格需项目部及内审报批确认；⑤公司采购效率较低的项目如样板房，采取大包给班组的形式；⑤劳务班组必须配备完善的施工、安全、质量岗位人员；③财务管理经营策略交流◆财务人员架构设定重点内容：★因项目数量较多，按项目设财务岗位，人员需求太大，执行效率低，所以金螳螂采取总部集权管理，分公司、项目均不设财务岗位，全国各地项目所有收付款工作及财务人员均在总部。此模式有利于制度的执行、监督及统筹资源支配；★金螳螂财务管理是以项目为主线管控，并自主研发建立了以项目为主线的ERP管理系统（涵盖了人力、资金、物流、施工等所有项目相关构成要素）；◆业务管理重点内容：（ERP系统融入了内控管理，确保业务人员操作规范化）★ERP系统内对“业务筛选”、“项目投标”、“供应商选择等”等各个阶段均有单独的体系进行控制（各个体系的建立花费了公司很长时间），重点是规范出：在不同阶段应该完成那些工作；★体系建立成型后，企业就如高速行驶的列车，各职能部门是车厢，各岗位为车轮，公司的正常运转必然会拖动、带动所有车轮、车厢运转；（举例：系统内业务的审批会自动短信提醒相关权限审批人，如相关人员未及时审批，则系统自动视为该岗位已默认同意自动流转至下一环节，如出现问题，将追究该权限审批人的责任）◆费用管理重点内容：★项目开办费使用：公司根据项目大小在施工预算中确定项目开办费额度：样板间5万元，批量楼盘10-20万元，亿元以上项目30万元左右；项目开办费主要包括：项目部租房、日常办公设施、现场临设布置、安全文明施工等；由公司打款至项目经理，由项目经理支配后凭相关发票核销；◆开票/收入重点内容：★外管证由财务相关部门统一办理，项目部只负责开票办理：★07年前按完成合同法，收入在最后结算体现；07年后按收入准则计算收入，过程签证可计入收入：④合约预算经营策略交流◆预算人员管理重点内容：★现场预算员日常工作由项目经理统一安排，考核归预算职能部门管理；★每月预算员需提报现场产值等数据，公司内审部门专职人员每月到个项目进行现场复验，复查率为80%；◆合同管理重点内容：★95%合同为暂定价合同，单价固定总价按实结算；★追加签证较多时，超过原合同的一定比例，必须签订增补合同；如无法签订增补合同，必须获取甲方的有效完整签证；★中标后，项目部必须编制施工预算，作为确认完工成本的依据；★项目评审前，业务部门必须负责了解甲方对土建、安装等单位的付款情况及其它资信情况，有固定的表格对此评审闸口，此指标风险性由业务人员承担；★项目损益测算时不计取平台费；★如项目实际执行对比施工预算利润率下降，如客观原因导致，根据项目的特殊性可给予一定容忍度；⑤关于下一步企业发展的建议（时间紧，暂未整理）