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关于实施项目模拟股份制的策划根据集团公司“混合所有制改革”的战略发展规划，为深度挖潜公司项目管理能力，借鉴社会上一些建筑企业的成功和先进管理经验。从创新基层管理模式，激发员工的工作积极性和主动性，合理提高员工收入的角度出发，按照有利于企业、有利于项目、有利于职工的基本原则，同时规避生产经营风险，实现总体规划目标。现将公司实施项目模拟股份制的基本思路策划如下：基于对现行管理模式的思考和分析管理公司一直以来实行“总部管控、公司直营”的管理模式，可以说在公司发展初期及中期，我们以这种方式实施标准化、集约化管理，将项目资源调配、经营管理、人力资源管理等诸多权力均集中在总部机关，奠定了公司现阶段层级化、闭环式循环管理体系的基础。集团杨承林董事长来企调研时指出，管理公司未来的发展要以练内功、求创新、谋发展、提效益为目标，立足传统施工主业，向新兴建设领域进军，带动企业产业结构调整及混合所有制改革但随着今年公司施工规模的日益扩张，项目现场的进度、安全、质量、成本等问题具有复杂性、动态性、多变性的特点，形成了海量的项目信息数据网。总部机关与项目部相比，处于信息的弱势方，决策所需要的信息无法快速、有效、准确的传达到总部，这使得决策的时效性大打折扣。造成了现阶段项目部、项目公司管理负荷过大，公司领导班子、职能部门到处救火的局面。项目管理水平偏弱，利润也难以提升便是主要表现。下面再来分析一下社会上比较流行的承包制管理模式。承包方拥有较大的权利，但往往包盈不包亏，盈利了拿分红，亏损了就撤场，更多的风险往往由企业来背。于是，风险抵押金制度出现了，承包方给企业交纳风险抵押金，一定程度上降低了企业的亏损风险。而且承包人可以通过合理的项目运作获得高额利润汇报，促使更多人加入到承包方中，于是项目团队承包制就此产生。项目管理班子成员按不同角色缴纳不同比例的风险抵押金，并在项目盈利后按比例获取分红，项目股份制的雏形基本形成。综上所述，公司要尝试推行项目模拟股份制在总基调上应把握以下三方面原则：一是试行对象双向选择。试行项目贵精不在多，从公司现有资源中精选一至两个优质项目；试行项目团队采取竞聘制，各管理岗位面向基层员工海选，可以通过推荐、面试、实操、综合分析等方式，最终由领导班子选定项目团队。二是项目承包模式可以转变，但坚持公司基本管理制度不动摇。工作规划、项目策划、两化一考、绩效考核等制度仍然开展。三是把效益考核的重心转向利润。以项目策划和目标管理为基础，对项目利润进行精准测算，明确的项目利润完成指标是开展项目模拟股份制的前提。项目模拟股份制实施方案1、实行以利润指标为中心的经济责任制考核。经过精确的项目策划和评价后，公司向项目下达基础利润指标，项目部以基础利润指标总额的一定百分比向公司足额缴纳风险抵押金。公司与项目、项目与员工分别签订风险承包协议。超额完成指标的，项目股东享受超利部分的分红；完不成指标的，项目股东按未完成指标数乘以本人出资比例赔款，但普通员工的最高赔款额以所投风险抵押金为限，各类负责人的最高赔款额以所投项目模拟股金的二倍为限，项目经理的最高赔教额以所投项目模拟股金的三倍为限。与此同时，公司对利润指标实行考核的同时，按原有标准对项目部的质量、安全指标进行考核。2、让项目部全体员工共同参与。遵循自愿参与、风险共担、利益共享的原则，项目所有管理人员都可以成为项目股东。股份根据职务、责任、能力进行分配。原则上，公司领导班子、职能部门负责人占1/4至1/3的股份，项目经理占1/5至1/4的股份，各类负责人占1/10至1/5股份，普通员工占1/10以下的股份，若有差额由公司入股补足。3、建立配套制度。为有效保证项目模拟股份制的实施，可以尝试建立相关配套制度。项目实行独立核算制，项目所需资金可向公司申请货款，项目占用公司资金按同期银行货教利率标准承担利息，项目所有费用均纳入项目成本，自负盈亏。赋予项目独立对外协调的权利，所有业务费用全部由项目部来控制与把握。材科采购权回归项目，项目部可根据性价比自行决定采购材料，公司提供物资价格比照信息帮助项目控制价格。赋予项目部用人权，项目用谁或不用谁都由项目班子决定，员工的绩效工资也由项目部确定；劳务队伍的使用、分包班组的选择最终决定权在项目部。4、明确承包主体项目经理责任。在项目模拟股份制模式下，公司对项目充分授权，项目对公司负责。明确项目经理是项目的第一责任人、一把手，不仅要对工程进度、质量、安全负责，而且还要负责经营开拓、核算、团队建设等方面，同时更要有较强的政策研究能力、社会交际能力、统筹调控能力、计划管理能力、经营能力、整合资源能力、培养人才能力和重大突发事件的应变能力。在这种模式下，项目经理作为项目的大股东，受利益制约必然会不断进取，提升管理能力，全力以赴干项目，这要比现行的目标利润更具督促作用。5、关于如何考核项目模拟股份制的效果。推行项目模拟股份制的根本目标提效益，既要提升公司经营效益也要提升员工收入效益。关于对该模式的效果考核，还是要以现行的公司管理制度为主要工具，以目标管理和项目策划来预判项目的潜在价值，以督查考核来判断项目过程管理的效果，以绩效考核来分析项目的经营效果，以项目评价来总结项目的整体管理效果，通过这样的考核方式既能有效分析项目模拟股份制的全过程运行效果，也能使新模式更加符合公司的发展需求。