案例分析基本的分析框架

基本的分析框架主要有：1)Cost-Benefit成本效益分析比如一个饮料制造商考虑是否应该上一个订单自动处理系统?这时候就需要采用成本效益分析。Costofnewautomatedorderprocessingsystemwouldinvolve:HW/SWdevelopmentcost,marketingtosupportthenewprogram,customerservice，而Benefitside的话，我们需要考虑newclientbusinessgenerated以及incrementalbusinessthatcouldbedrawnfromexistingcustomers。2)Internal/External分析比如我们的运输业客户最近的capacityutilizationrate下降了。这时候我们需要考虑内外部因素，内部因素可能有：schedulingandroutingsystem,saleseffort,capacitymanagementprocess出问题了，外部因素可能是整个行业都在面临产能利用率不高的问题，或者是竞争对手采取了新的定价政策，把我们的顾客抢走了等等。常用的案例分析框架有：一.BusinessStrategy1.市场进入类市场分析(市场趋势，市场规模，成熟vs.新兴，定价趋势，市场壁垒等)Competitor(Marketshare,strength/weakness)Consumer(Purchasingcriteria,customersegment,profitability)Company/CapabilitiesChannelCost市场细分很重要，nichemarketBusinessModelRegulation/Restriction2.行业分析类市场(市场规模，市场细分，产品需求/趋势分析，客户需求)竞争(竞争对手的经济情况，产品差异化，市场整合度，产业集中度)顾客/供应商关系(谈判能力，替代者，评估垂直整合)进入/离开的障碍(评估公司进入/离开，对新加入者的反应，经济规模，预测学习曲线，研究政府调控)资金金融(主要金融资金来源，产业风险因素，可变成本/固定成本)3.新产品引入类4C(Customer,Competition,Cost,Capabilities)市场促销，分销渠道(渠道选择，库存，运输，仓储)STP分析和4P(Product,Price,Place,Promotion)4.定价Product/ServiceCustomer(Purchasingcriteria,Pricesensitiveornot)Competitor/SubstituteSupply/Demand基于成本定价法costbased基于竞争对手定价法competitorbased基于价格控制成本法pricebased二.BusinessOperation1.利润改善型Revenue,Cost分析，到底是销售额下降造成，还是成本上升造成还是Both?如果销售额下降，先弄清楚RevenueStream，哪一块下降?然后看PriceandVolume，接下去看4P(是价格过高?产品质量问题?分销渠道问题?还是promotion的efficacy有问题?)如果成本上升，看固定成本or可变成本是否有问题?(固定成本过高，设备是否老化，需要关闭生产线、厂房，降低管理者工资等，可变成本过高，看原材料价格是否上升，有没有降低的可能，switchsuppliers?还是人员工资过高，需要裁员等)成本结构是否合理，哪一部分同竞争者相比偏高?产能利用率如何(闲置率)?2.Dealer和分销渠道设计DirectSalesorDealerRelationshipwithdealer(Pricediscount,paymentterms,commissionrate,training,techsupport等)Capacity/ProductionCustomer(Who?Locations?)DistributioncostRegionalDistributioncenter三.M&A类收购对象对于我们的价值valuetous(financialperformance,capacity/production,customerbase,salescoverage,channelresource,sourcing&distributionnetwork)我们管理收购对象的能力abilitytomanage(JV/acquisition,equitystructure,managementbackground等)Legal,Financial,Management5C(Character,Capacity,Capital,Conditions,CompetitiveAdvantage)NPV计算，现金流投资回报率ROIC协同效应是否存在(产能增加导致成本下降?Productline更齐整?客户群更广泛?)Risk(Culture?TechIntellectualProperty?ManagementFit?Regulation?)四.MarketSizingSupply/DemandTopdown/BottomupBreakdown方法：Demographic,Application,Age,IncomeLevel,TierofCityetcExtrastepAdvance的分析框架：1.收入情况如果销售额持平而利润下降，就有必要审核收入和成本。建议一般先从收入入手，确定和理解收入的来源，这样才能对成本做出合理的判断如果销售额持平而市场份额一直相对稳定，可能意味着整个行业的销售额同样变化不大，而且你的竞争对手也面临着同样的问题如果销售额下下降，就可以分析：市场需求总体水平是否下降;现有市场是否已经趋于成熟，或者你的产品是否过于陈旧;替代品导致市场份额缩减如果销售额上升和市场份额也有所增加，而利润持续下降，那么就要分析是降价造成的，还是成本上升造成的，如果问题不是出在成本上，那就要研究产品组合情况，看看利润率是否发生变化(customersegment,margin,unmetneeds)2.利润情况如果导致利润降低的原因是收入减少，那就集中分析市场营销和分销渠道如果导致利润降低的原因是费用攀升，那就集中分析运营和财务问题，诸如销售成本，人工成本，原材料成本，租金，运输成本和营销费用等等如果收入增加而利润下降，则研究和分析：成本的变化;额外的开销;价格的变化;产品的组合;客户需求的变化3.产品情况如果产品处于新兴期，那就集中分析研发、竞争和定价的问题如果产品处于成长期，那就集中分析市场营销和竞争的问题如果产品处于成熟期，那就集中分析制造、成本和定价的问题如果产品处于衰退期，那就应定义细分市场，分析竞争对手的举措或考虑退出策略4.定价情况如果价格降低，销量会上升，但可能超出满负荷生产能力，这时候如果加班加点将会使成本飙升，从而影响利润率如果价格过高，销量会下降，导致开工率不足，库存积压，同样会导致成本上升价格战是有害的，而高价格会使得所有厂商收益以上三套框架：基本框架，常用框架和高级框架，可以配套使用，具体问题具体分析，切忌生搬硬套。需要融会贯通，才能从容应对。案例分析面试常用框架：波特五力（潜在进入者、替代品、供应方、顾客方、竞争程度，用于分析某个行业的竞争格局和是否具有吸引力），SWOT分析（优势、劣势、机遇、威胁，用于分析一家企业在特定商业环境内的竞争能力）、5P（产品、价格、渠道、促销、人，用于市场营销领域的分析）、4C（企业、竞争者、顾客、渠道，侧重于市场营销中新产品引入的分析）、Profitbreakdown（成本=固定成本+可变成本，收入=销售*价格，用于分析利润上升、下降，或短期内是否有利可图的问题，也用于销售分析）、SMART（目标必须是具体的、可以衡量的、可以达到的、和其他目标具有联系的、有时间限制的，用于目标分解和目标分析）、PDCA（计划、实施、检查、调整，用于控制产品质量管理，也可用于方案执行过程中的目标即时调整）第一阶段：环境分析该企业属于什么行业；影响该行业、该企业及其营销活动的——1．政治、法律因素?2．经济因素?3．社会-文化因素?4．技术因素？5．环境趋势、变化为该行业、企业、及其营销活动提供了何种机遇、威胁?第二阶段：行业与竞争分析1．有何与之竞争的其它行业?2．本企业在行业中的相对规模如何?3．在市场占有率、销售额、获利性上与其他同行企业比较如何?4．在财务比率分析上与其它企业比较如何?关键财务比率分析指标：4一l获利性比率①毛利率＝[销售额-销货成本]／销售额销货成本＝期初存货十购货净额-购货退还及折让-购货折扣十购货运费(可供销售的商品成本)②净利率＝税后利润／销售额③资产回报率＝税后利润／总资产④普通股收益率＝税后利润／股东总资本4—2变现性比率①流动比率＝流动资产／流动负债②速动比率＝[流动资产-库存]／流动负债③库存比营运资本＝库存／[流动资产-流动负债]4—3杠杆比率①资产负债率＝总负债／总资产②负债对股东权益比＝总负债／股东总权益③长期负债对股东权益比＝长期负债／股东总权益4—4营运比率①总资产周转率＝销售额／总资产②固定资产周转率＝销售额／固定资产③库存周转率＝销售额／库存5．主要竞争者是谁?6．市场份额在竞争者间怎样分配?7．这些竞争者的竞争地位如何?如市场领导者、挑战者、追随者、补缺者?8．竞争者的侵略性及其趋势?如是否可能辨认快速进入者?9．主要竞争者在什么基础上进行竞争?该企业面临的主要竞争是什么?如他们的差异性优势是什么?它可维持吗?它如何由营销活动所支持?10．主要竞争者的背景、策略及营销组合?第三阶段：企业分析1．企业的目标是什么，是否清晰陈述?可以达到吗?2．企业的优势，劣势?3．企业组织结构中有何现实的，潜在的破坏性冲突?4．企业的营销组织是如何构造的?第四阶段：市场分析一、市场结构1．市场规模?2．市场规模趋势增加或减少，多快?3．市场如何构成，如市场细分?二、消费者1．谁是顾客?2．顾客是什么样的?3．他们购买该产品／服务的目的?4．他们在产品／服务之中寻求何种特性?5．其购买过程?6．购买时的影响因素?7．对该产品／服务的感受?8．对替代品的感受?第五阶段：营销活动分析1.营销活动的目标；它是否明确陈述；它与企业目标是否一致；是否构造了营销组织以达成这些目标？2．营销活动中成问题的营销概念?是否规划良好并有序展开?是否与合理的营销原则一致?否则有何好理由?3．营销活动指向的目标市场?它是否定义良好?该市场是否足够大以使得为其服务有利可图?它是否有长期潜力?4．营销活动提供了何种竞争优势?如无，如何在市场上获得竞争优势?5.正在销售何种产品?其宽度、深度，及企业产品大类的一致性?是否需要新产品填充其产品大类?有何产品需要清除?各项产品的获利性?6．用何促销组织?促销活动与产品／产品形象一致吗?如何改善促销组合?7．使用何分销渠道?是否在恰当的时间、地点提供产品以满足顾客需要?该渠道在本行业是否典型?是否更有效?8．使用何种定价策略?与其他公司同类产品比价格如何?价格如何确定的?9．营销研究与信息结合到营销活动中了吗?整个营销活动是否内在一致?第2部分分析问题及其核心因素——检查表1．本案根本问题?次要问题?2．何证据说其是中心事项?该证据在多大程度上基于事实?观点?假设?3．有何征兆说这是本案真正问题?4．所定义问题如何相互联系?他们互相独立，还是某一深层问题的结果?5．这些问题在短期、长期会有何节外生枝?第3部分形成、评价并记录备选行动方案——检查表1．有哪些解决问题的可行方案?2．这些方案的限制或前提条件?企业素质?资源?企业领导的倾向性?社会责任?法律制约?3．对于该企业有哪些可行的主要方案?影响、涉及这些