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未来房地产的大运营体系--如何做好组织管理？（上篇） 房地产进入下半场、土地资源的稀缺、未来房地产的发展竞争更加激烈、在百强房企全国布局下、公司如何做好运营的组织管理是影响项目的成败关键！同时在运营管理体系改革下也需要不断完善、纠偏； 1、学习标杆在于开拓思路、寻找差距和借鉴学习，不在于模仿和移植，管理模式和组织模式会随着各自领导水平、企业文化、发展阶段的不同而不同，而且最终的决定因素是企业内部的文化。如龙湖现在放权给区域公司的前提是，已经经过了总部专业能力的积累，通过核心能力驱动的标准化，形成了很多流程、模版、标准，再由流程驱动组织和授权的变化，才采取了目前的三级管理架构（2006年区域公司落地）；这个过程基本是绝大部分标杆企业大规模扩张的必由路径。龙湖的领军人物吴亚军，学习系统工程背景+高度重视管理，造就了龙湖重视注重细节、精细化的整个企业氛围和企业文化。 2、业内标杆企业形成自身独特核心能力的途径，无一不是通过管理的不断提升来实现，管理是一切的本源，企业无论发展到哪个阶段，如果没有伴随管理水平的不断提升，就不可能取得进一步的发展，更谈不上飞跃式的发展，而且优秀的标杆企业无一不是在管理方面高度执着、持续不断、强力推进。我们在确定未来三年的战略目标之时，必须首要思考在管理上与标杆企业的差距在哪里，我们将来的核心能力是什么，我们的管理将和原来有什么不同。 3、人才战略方面要有系统思考。龙湖在运营、资本运作等重要领域的人才战略、万科著名的海盗计划。对发展各阶段都有围绕核心能力建设的清晰人才战略。下面针对标杆地产运营体系进行详解：·集团管控模式下、总部管什么？控什么？·集团管控的三种模式......·运营管控型又可以分为弱管控和强管控两种类型·项目公司/城市公司业务管控模式的选择考虑？·什么是项目管理模式？它主要解决哪些问题？·房地产企业项目管理模式一般分三种.....·三种项目管理模式中、项目公司制是一种相对高级的管理模式、有利于责权利的明确划分、但对资源和能力要求较高；·矩阵制模式已“工作和任务为中心”，项目制模式以“成果为中心”，两种模式达到的目标不同、需要不同的管理系统做支撑；··矩阵制管理模式又可以按职能强弱分为三种矩阵制模式；·项目管理模式演变的一般规律；·同城多项目开发时、行业优秀企业对项目管理模式的选择及特点；·同城多项目开发时、行业优秀企业项目管理模式优劣分析；·集团组织管理模式按照项目数量及区域发展状况通常分四个阶段；·集团/总部管控模式演变一般规律：倒金字塔/正金字塔；·集团型组织管控演变的一般路径：效率与风险平衡；·总部定位的演变基于公司发展战略、发展阶段及下属公司的成熟度确定；·组织管控界面划分的行业经验：根据房地产开发价值链的风险----价值模型、集团总部应对价值链前段进行强管控，中后段进行关键点管控；·标杆企业的实践证明表明，总部的管控重点在于价值链的前段及价值链关键点；·根据价值管控点，进行集团功能平台搭建；·集团职能定位的行业经验：集团总部通常应具有以下六大职能；·集团总部管什么？----具体体现为专业平台下职能规划； 未完待续.............