管理学提纲

管理学提纲第一章管理活动与管理理论第一节管理活动管理——是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配和协调相关资源的过程。管理的职能：决策和计划、组织、领导、控制、创新关系如下：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能依据。（2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。（3）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。管理者的角色：人际角色、信息角色、决策角色管理的二重性：自然属性和社会属性第三节管理理论的形成与发展古典管理理论：泰罗——科学管理之父其科学管理理论主要包括以下几方面：（1）工作定额。（2）标准化。（3）能力与工作相适应。（4）差别计件工资制。（5）计划职能与执行职能相分离。组织管理理论:亨利·法约尔——现代经营与管理之父《工业管理与一般管理》（1916年）企业存在六种基本活动：①技术活动，指生产、制造和加工。②商业活动，指采购、销售和交换。③财务活动，指资金的筹措、运用和控制。④安全活动，指设备的维护和人员的保护。⑤会计活动，指货物盘点、成本统计和核算。⑥管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。一般管理的14条原则：⑴分工⑵权力与责任⑶纪律⑷统一指挥⑸统一领导⑹个人利益服从集体利益⑺报酬合理⑻集权与分权⑼等级链与跳板——等级链是指“从最高的权威者到最低层管理人员的等级系列”表明权力等级的顺序和信息传递的途径。跳板，便于同级之间的横向沟通。⑽秩序⑾公平⑿人员稳定⒀首创精神⒁集体精神行为管理理论：梅奥领导的霍桑试验，阐述了人际关系学说，主要包括以下内容：㈠工人是社会人，而不是经济人。㈡企业中存在着非正式组织。㈢生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。第二章道德与社会责任第一节道德和崇尚道德的管理四种道德观：(1)功利观（2）权利观（3）公平观（4）综合观第二节管理者道德行为的影响因素道德发展阶段中：惯例层次——受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及他人期望的一般感觉。（做你周围的人期望的事；通过履行你允诺的义务来维持平常秩序）第三章全球化管理第一节国际化经营的内涵、特征和动机国际化经营的概念——一般来说，如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。国际化经营的发展阶段：从企业发展的角度企业的国际化过程大致可归纳为以下几个阶段：Ⅰ、出口阶段Ⅱ、非股权安排阶段Ⅲ、直接投资阶段国际化经营的动机：㈠利用优势能力（所有权优势、内部化优势、区位优势）㈡为了占领日益增长的世界商品和服务市场㈢获取关键性战略资源㈣抵御和分散风险㈤对竞争对手进行反击㈥延长产品生命周期第三节国际化经营的竞争战略国际模式——一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。A母公司向世界各地的子公司转移技术和知识B缺点是：它不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况作出反映；通常不能以规模经济实现低成本。第四章信息和信息化管理第二节信息管理工作信息传播与大众传播不同的特点是：⒈目的更加具体⒉控制更加严密⒊时效更加显著信息孤岛——由于部门利益的存在或技术上的原因，组织中的信息有时不能被共享，出现信息孤岛。信息孤岛的存在会造成组织资源的浪费，同时它也是足迹肌体不健康的表征。第五章决策与决策方法第一节决策与决策理论决策的定义——管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。决策的原则——满意原则。第四节决策方法集体决策方法①头脑风暴法（特点：倡导创新思维）——针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。②名义小组技术③德尔菲技术——用于听取专家对某一问题的意见。定量决策方法㈠确定型决策方法——决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是正确的。㈡不确定型决策方法（会出计算题）——如果决策问题涉及的条件有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道。㈢风险型决策方法——是不确定型，但知道概率分布。第六章计划和计划工作第一节计划的概念及其性质灵活性原则是指在执行中留有余地。计划的性质：㈠计划工作为实现组织目标服务（目标性）㈡计划工作室管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础（先导性）给组织提供了通向未来目标的明确的道路。我们要明确自己行动的目标，组织的一般成员除了要了解组织的目标和实现目标的行动安排，还要求组织的主要领导人员明确组织的目标和实现目标的行动路径。计划工作的目的就是使所有的行动保持同一方向，促使组织目标实现。㈢计划工作具有普遍性和秩序性(普遍性和秩序性)计划工作室全体管理人员的一项职能，不同部门，不同层次的管理人员的计划工作的特点和广度不同。计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序性，这种秩序因组织性质的不同而不同。最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。㈣计划工作要追求效率（效益性）第二节计划的类型其中的，程序化计划和非程序化计划的区别：第七章战略性计划与计划实施第一节战略愿景和使命陈述企业价值链基本活动：内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务辅助活动：企业基础设施人力资源管理技术开发采购利润第四节计划的组织实施（掌握P132表）目标管理的基本思想：①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行灵动啊，并以此来保证企业总目标的实现。②目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。④管理人员和工人是依据设定的目标进行自我刮泥，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，二不是由他的上级来指挥和控制。⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。滚动计划法的基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。第八章组织设计第二节组织的部门化组织部门化基本原则：⑴因事设职和因人设职相结合的原则。⑵分工与协作相结合的原则。⑶精简高效的部门设计原则。矩阵型组织结构的优缺点：（最好就是看课件）优点：（1）由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作一方面，可以取得专业化分工的好处另一方面，可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。资源可以在不同产品之间灵活分配（2）通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效克服职能部门间相互脱节的弱点，易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。缺点：（1）组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。（2）一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，同样会影响组织效率的发挥。第三节组织的层级化（理解）由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级。组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也就越多；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。职权分为三种形式：直线职权——指管理者直接指导下属工作的职权。参谋职权职能职权——是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。主要是为了发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。组织层级化设计中的集权和分权：（理解）集权——指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。组织管理的实践告诉我们，组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性，所以组织实行一定程度的集权十分必要。分权——指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。第九章人力资源管理第一节人力资源计划员工招聘的外部招聘的优势：㈠具备难得的“外部竞争优势”。㈡有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。㈢能够为组织输送新鲜血液。第三节员工培训（理解）设立代理职务不仅是一种培训管理人员的方法，而且可帮助组织进行正确的提升，防止“彼得现象”的产生。第十章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律♠三“C”力量：顾客（customers）、竞争（competition）、变革（change）【变革被认为是最为重要的】第二节管理组织变革❤压力的客观分析：压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。（自由发挥吧）P201第三节组织文化及其发展组织文化的三个层次结构，即潜层次（是组织文化的核心和主体）、表层（也称制度层）、显现层（也称物质层）第十一章领导概论第一节领导的内涵领导不是管理的首要职能领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。第二节领导风格类型应该是考判断的了，搞清楚各种划分方法就好㈠按权力运用方式划分：集权式领导者民主式领导者㈡按创新方法划分：魅力型领导者变革型领导者㈢按思维方式划分：事务型领导者战略型领导者第四节领导理论俄亥俄州立大学的研究：两个维度：关怀维度和定规维度。俄亥俄州立大学的这项研究发现，在两个维度方面皆高的领导者，一般能使下属达到高绩效和高满意度。管理者方格论：（1，9）型：又称乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率。（1，1）型：又称贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效。（5，5）型：又称中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。（9，1）型：又称任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气。（9，9）型：又称团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和士气。——这被认为是最佳的领导方式。领导情景论（一）菲德勒权变理论（根据具体情况随机应变）菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位权力——指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、惩罚权、奖励权的大小。任务结构——指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。上下级关系——指下属乐于追随的程度。环境的好坏对领导的目标有重大影响：低LPC型领导：比较重视工作任务的完成高LPC型领导：比较重视人际关系生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：（它们都依赖于下属的成熟度M）（P235表）①指导型领导（高任务—低关系）②推销型领导（高任务—高关系）③参与型领导（低任务—高关系）④授权型领导（低任务—低关系）第十二章激励第二节激励的需要理论需要层次论——美国亚伯拉罕▪马斯洛（也称为马斯洛需要层次论）双因素理论——美国弗雷德里克▪赫兹伯格成就需要论——美国大卫▪麦克兰X理论和Y理论——美国道格拉斯▪麦格雷戈X理论：（1）员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作。（2）以自我为中心，漠视组织的要求（3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性。（4）不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。Y理论（1）员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工