员工绩效管理办法

2009年6月25日八钢公司员工绩效管理办法什么是绩效管理？•绩效管理是将组织战略转化为组织目标并落实到个人行动的过程，同时是对绩效结果进行评价和反馈的过程。•绩效管理可以分为组织绩效管理和员工绩效管理。•组织绩效管理是建立在对组织战略分析的基础上，通过制定组织目标并对实现过程进行控制、对实现结果进行反馈激励的全过程。•员工绩效管理的目的：通过目标设定、绩效辅导、绩效评价、奖惩激励等一系列活动，来提升员工的工作效率和员工岗位胜任素质，从而提升组织的绩效。•它是一个动态的、持续的循环过程，它的着重点应当放在不断改进工作业绩、提高员工岗位胜任素质上。一些错误的看法–“绩效管理就是绩效考核”–“绩效管理是人力资源管理部门的事”–“绩效管理就是确定工作业绩指标并进行考核”员工绩效管理是：•一个过程•两个要素•四个环节一个过程管理者重视，全员参与的过程，不仅仅是人力资源部门的事情。两个要素工作业绩岗位素质四个环节绩效评价绩效计划绩效辅导绩效结果运用优秀的绩效文化员工绩效管理办法文件构成1、适用范围1、评价主体与方式2、评价内容员工绩效管理办法2、管理职责3、具体操作过程3、管理流程4、管理记录5、其他员工绩效管理的原则客观公正原则：公开透明，客观公正逐级管理原则：依照权限，逐级管理开放沟通原则：上级下级，坦诚沟通可申诉原则：意见不同，可以申诉持续改进原则:绩效辅导，持续提高员工绩效管理体系适用范围中层管理人员绩效管理一般管理、专业技术人员绩效管理操作维护人员绩效管理员工绩效管理《领导人员绩效管理办法》适用于本办法1员工绩效管理管理职责公司人力资源部：是员工绩效管理的归口管理部门，负责公司员工绩效管理体系的设计、完善、培训、实施推进和协调指导工作。各单位：是员工绩效管理的主要责任部门，负责本单位员工绩效管理细则的制定，员工绩效管理体系的建立、组织实施和完善；并负责建立员工绩效管理档案。各级管理者职责：与下属沟通负责实施下属员工的绩效评价,审核结果,对最终绩效评价结果负责。向下属员工反馈绩效评价结果，指导员工实施绩效改进。协调员工在绩效管理中出现的问题，负责解释绩效评价方案。员工职责：主动参与绩效管理的全过程，积极配合管理者做好绩效目标制定、绩效评价、绩效辅导等工作。努力提高工作业绩，提升自身岗位素质，对自身绩效结果负责。管理职责2员工绩效管理流程3员工绩效管理流程各单位员工相关职能部门人力资源部建立公司员工绩效管理体系相关部门对公司战略目标和经营预算进行分解建立本单位员工绩效评价体系对指标进行分解，确定员工个人工作业绩指标签订工作业绩计划书，获得岗位胜任素质要求表实施绩效评价绩效评价结果及应用绩效结果反馈、绩效辅导绩效结果运用绩效目标的制定与下达绩效跟踪与评价绩效辅导与反馈管理流程员工绩效管理是一个持续的循环过程员工绩效管理流程绩效目标的下达一般应在当年1季度前完成。岗位胜任素质指标的设定绩效目标的制定与下达工作业绩指标的设定岗位通用素质指标：由公司统一制定岗位需求素质指标：各单位按照参考上表的内容自行设定员工绩效管理流程1、工作业绩：主要包括工作的质和量、工作创新、工作满意度等方面。衡量工作业绩主要使用关键业绩指标（KPI）2、岗位胜任素质：是指员工在本职岗位上产生优秀业绩所需的素质。岗位通用素质：指公司员工应具备的基本素质，包括工作积极性、工责任感、纪律性、独立性、协作精神等方面（公司统一制定）岗位需求素质：根据岗位特性需求，针对具体岗位提出的岗位胜任素质要求员工的工作业绩指标一般结合其岗位职责，按照逐级分解的原则设定各部门、各子分公司各业务单元业绩指标的确定公司员工KPI指标的设定以4-10项为好，不宜过多绩效评价主体是指承担评价工作的评价小组或个人第一评价人：被评价人的直接管理者第二评价人：第一评价人的直接管理者评价方式：第一评价人：具体负责被评价人的绩效评价工作第二评价人：负责对第一评价人评价工作的指导、监督以及对评价结果的调整、审批和确认。评价主体与方式工作业绩计划书的形成1罗列出所有可能的绩效指标分析岗位职责23从中筛选出关键指标456给出指标定义和算法说明写出业绩计划书经反复讨论后确认并执行绩效指标设计的五项基本原则•风险合理原则•可控性原则•经济性原则•充分沟通原则绩效合同中的权重设定•目标设定的数量不宜过多，一般在4-10个之间•单个KPI的权重可以随着单位绩效的调整而变化，权重是保证岗位工作重点与单位绩效和方向相一致的重要工具•单个目标的权重一般不少于5%，也不要高于40%•权重的设置应能够反映–优先性（明确指标的轻重缓急）–目标关联性（与单位目标和部门目标关联性）–可控性（本岗位所能够控制的范围和程度）•绩效业绩指标的制定过程就是不断讨论、不断理清目标的过程。•“讨论远比一页纸更重要”•不要寄希望照搬别人的现成的东西。经反复讨论后确认并执行形成工作业绩计划书表格编号：BSTB/02-011-01A：工作业绩计划书签名：____________（被评价人）姓名（被评价人）：岗位名称：单位或部门：第一评价人姓名：职位：第二评价人姓名：职位：计划书期限：由年月日至年月日签署日期：年月日序号关键绩效指标（KPI）计量单位权重评价周期目标值评价方式100%设定岗位胜任素质要求表•什么是素质？•岗位胜任素质的构成•岗位胜任素质的设定什么是素质社会角色与价值观自我形象个人特点动机技能知识素质是那些可以达成高绩效的技巧,知识,价值观,自我形象及动机等的组合对高绩效来说是必要的，但不是充分的提供长远成功的驱动力岗位胜任素质的构成岗位胜任素质：是指员工在本职岗位上产生优秀业绩所需的素质。岗位通用素质：指公司员工应具备的基本素质，包括工作积极性、工责任感、纪律性、独立性、协作精神等方面（公司统一制定）岗位需求素质：根据岗位特性需求，针对具体岗位提出的岗位胜任素质要求岗位通用素质：评价重点：内容评价重点工作积极性（热情）主动、自发地完成工作、改善工作方法等；有把工作做好的欲望；表现出不达目的决不终止的态度。工作责任感工作中遇到困难时有不屈不挠完成目标的意志，且对自己或下属的工作、行为，能自动表示负责的态度。纪律性遵守有关规定、制度或上级指令，忠于自己的岗位职责，表里如一，有纪律地工作。独立性在自己的职权之内能自我管理，能独立地准确观察、判断问题，自主地处理业务。协作精神为圆满完成任务，能够有效协调上级、下属、同事及其他有关员工之间的关系，创造和谐的工作环境。岗位需求素质：根据岗位特性需求，针对具体岗位提出的岗位胜任素质要求（各单位可根据实际岗位需求自行编制）内容评价重点（参考）知识经验岗位所需要的“专业知识”、“相关知识”以及“常识”等；岗位工作的经验；学历、工作经历、外语水平等。熟练程度（技能）岗位要求的业务执行上的技能、耐力、技巧、意识及识别能力；岗位要求的技能水平达到程度，计算机使用水平等。理解判断能力以知识、经验为依据，把握工作中发生的事情的本质或问题的核心，充分理解其前因后果，准确掌握问题或状况，及时、准确客观的得出结论，采取应变措施的能力。创新能力面对目前问题，运用有关的知识、经验进行创造、创新或改善的能力，创新策划能力。表达能力书面、口头表达能力。岗位族群素质模型的构成-必须要求的素质O-侯选素质战略族群采购族群营销族群研发族群财务族群人力资源族群政工文化族群专业管理族群专业技术族群操作维护族群工作积极性√√√√√√√√√√工作责任感√√√√√√√√√√纪律性√√√√√√√√√√独立性√√√√√√√√√√协作精神√√√√√√√√√√搜索信息√√√○○○沟通能力○○○○○√√○诚实正直√√√√√创新精神√√√○灵活应变√○分析能力√√√√√○服务精神√√√人际影响○√√√○掌控能力√结交能力○岗位胜任素质要求表根据确定的岗位胜任素质指标，由评价主体对员工下达岗位胜任素质要求表签名：____________（被评价人）岗位胜任素质要求表姓名：岗位名称：单位或部门：任职者的行为表现（对具体行为的解释说明）通用素质工作积极性（热情）主动、自发地完成工作、改善工作方法等；有把工作做好的欲望；表现出不达目的决不终止的态度。工作责任感工作中遇到困难时有不屈不挠完成目标的意志，且对自己或下属的工作、行为，能自动表示负责的态度。纪律性遵守有关规定、基准或上级指令，忠于自己的职务，表里如一而有纪律地工作。独立性在自己的职权之内能自我管理，能独立地准确观察、判断问题，自主地处理业务。协调为圆满完成任务，能够有效协调上级、下属、同事及其他有关员工之间的关系，创造和谐的工作环境。岗位需求素质素质1素质2其它绩效评价•绩效评价是什么•绩效评价的方法•绩效评价结果的申诉一种审问一个猜测的游戏一种对质一个终极判决绩效评价不是什么？绩效评价是什么？•绩效评价是上级根据年初设定的绩效计划以及下级在评价期内的工作表现，得出评价结果，并将评价结果通过面谈沟通取得员工本人同意的过程。•季度评价–季度评价应当在每个季度结束后次月第一周之前完成–季度评价仅对工作业绩进行评价–季度评价结果各档次人数比例由各二级部门自行决定•年度评价–年度评价应当在次年3月完成–年度评价包括员工工作业绩评价和岗位胜任素质评价，两者之间比例，根据具体岗位特点由各二级部门自行规定，一般各为50%–年度评价结果各档次人数比例由各二级部门按照活力曲线比例原则确定–按照签订的业绩计划书和员工岗位胜任素质评价表进行评价。绩效评价的方法年度综合评价自评。评价对象提交“工作业绩评价表”和“岗位胜任素质评价表”，进行工作业绩自评和能力素质自评。年度综合评价民主测评。对于主管、主任工、作业长、支部书记等管理岗位，可由各单位根据具体情况组织职工代表进行能力素质评价（样表见表格编号：BSTB/02-011-05A）。一般管理人员、操作维护类员工可不做民主测评。第一评价人评价。由第一评价人根据评价对象自评情况、工作业绩指标实绩、现实表现和关键实例，对被评价人的工作业绩和岗位胜任素质予以评价第二评价人审定。第二评价人针对第一评价人的评价结果进行审核确认年度评价计算方法档级评价标准A优秀超额完成目标，超越期望值B称职完成目标，成绩满意C待改进目标未完成工作业绩评价在自评、民评基础上，由第一评价人根据员工工作业绩指标完成情况，并结合指标完成的难度和环境进行综合评价。评价结果分为A（优秀）、B（称职）、C（待改进）三档，各档在各部门或子分公司内部实行按比例分布。原则上规定，A、B、C分别按20%、70-79%、1%－10%强制分布分档ABC优良较好有待改进综合评价结果（K）K≥9075≤K﹤90K﹤75员工比例≤20％70-79%1-10％年度评价计算方法分档1级2级3级行为榜样优秀实践者待提高者综合评价结果（K）K≥9560≤K﹤95K﹤60附加条件典型事例典型事例岗位胜任素质评价根据被评价人的现实表现，采用关键实例法进行评价。评价结果一般情况下为2级，当有典型实例时，进行级别升降调整能力素质级数具体表现计算分值1级行为榜样时时刻刻表现出所要求的优秀素质行为，堪称模范1002级优秀实践者在绝大多数情况下，表现出所要求的优秀素质行为803级待提高者在重大情况中或主要工作方面中，没能表现出所要求的素质行为60评价结果的构成形式1级2级3级比例A(优秀)A1A2A30%-20%B(称职)B1B2B370%-79%C(待改进)C1C2C31%-10%（5%左右）业绩评价活力曲线强制分布绩效评价结果及运用绩效评价结果员工月度和季度奖励分配的主要依据年度绩效奖励分配、工资调整、岗位调整、培训发展和职业规划等人力资源管理工作的客观依据年度绩效评价结果位于待改进的员工原则上应当予以调整岗位或待遇绩效反馈与辅导绩效反馈与辅导绩效评价结果确定后，各级管理者要通过职业谈话将绩效评价结果及时反馈给员工本人，听取员工意见，并对员工工作中的优、缺点进行沟通，总结经验，提出下一阶段工作打算（绩效辅导应贯穿在绩效管理的全过程）月度评价结果反馈与辅导年度评价结果反馈与辅导绩效评价结束后各级管理者要对下属员工进行绩效辅导和提供支持，通过