事态升级管理流程

一、目的1.1定义并明确制程巡检事态升级的执行程序。1.2定义并明确最终检验事态升级的执行程序。1.3定义并明确客户投诉事态升级的执行程序。二、范围2.1制程巡检事态升级适用于制程事态升级问题的处理。2.2最终检验事态升级适用于最终检验事态升级问题的问题。2.3客户投诉事态升级适用于客诉的事态升级问题的处理。三、事态升级程序3.1制程巡检事态升级程序41.特采单。2.报废单。3.修模单。品质经理三级品质经理确认品质主管将不良状况及其他相关信息反映给品质经理，品质经理通过与客户沟通了解判断是否可以继续生产。1.向品质主管汇报具体异常情况。一级升级可能原因：1.接收标准不够清楚，不能使技术员信服。3品质主管品质主管确认领班将问题反馈给品质主管，品质主管根据检验标准、不良信息和以往投诉记录判定是否可以继续生产。1.产品不良记录和投诉历史记录。2.品质异常单。3.修模单。4.产品检验标准。二级升级可能原因：1.品质主管判定不能生产，但是生产还是要生产。2.停机修模或者改善周期太长影响交期，生产部不肯下机修模。2IPQC/品质领班/生产领班/生产经理领班确认IPQC将技术员的回应传达至品质领班，领班根据不良信息和接收标准判断是否可以继续生产。可能输出1品质部产品外观/尺寸/功能不符合客户要求。品质部IPQC反馈不良状况，并将客户要求反应出来要求工艺调机改善或下机修模。1.IPQC巡检日报表2.品质异常单。3.模具维修单。4.参数调节记录与品质反馈记录。5.产品检验标准。零级升级可能原因：1.技术员无法将不良调节至合格强行生产。2.技术员认为IPQC判断不准确执意继续生产。3.停机修模或者改善周期太长影响交期，生产部不肯下机修模。NO主责升级升级原因/升级内容作业细则XXXX公司文件编号事态升级程序制定日期:2013-8-26生效日期:2013-8-26版次:A页次:第1页共3页升级升级升级3.2最终检验事态升级程序二级公司高层品质负责人品质部经理品质部经理负责召开公司高层开质量会议，探讨“不良品”的处置方式。作业细则XXXX公司制定日期:2013-8-26生效日期:2013-8-26版次:A页次:第2页共3页升级流程可能输出1.不合格通知书2.纠正预防措施表文件编号事态升级程序1.报废单。2.修模单。3.返工单。4.特采单。5.限度样板。升级原因/升级内容升级可能原因：1.品质主管不能做最终判定。2.生产部对最终处置方式不满意。3.判定标准不清晰。升级可能原因：1.品质经理不能做最终判定。2.客户接收标准不够清晰。FQC将不良信息、规范要求内容及处置意见同时反馈出来给品质主管。最终检验员工发现有产品外观/尺寸/功能不良且在规范要求范围以外。31.不合格通知书1.高层质量会议记录升级可能原因：1.高层参加会议者意见不能统一。品质部主管将此产品处置方式相关质疑的内容反馈给品质部经理。4主责NO12零级FQC/品质部主管一级与客户进行沟通将不良信息反馈给客户，商谈让客户帮忙试做并确认试做效果。高层质量会议客户支持三级公司高层/客户升级升级升级3.3客诉事态升级程序1.高层与客户会议记录。2.问题处理方案协议。3.问题关闭。三级4公司高层/客户客户支持客户保证内容：请求客户技术人员现场深入指导，并与公司高层进行会谈。1.8D报告2.异常联络单/通知单3.小组讨论会议记录及总结4.改善对策结果验证数据一级升级可能原因：1.未按顾客要求的期限回复。2.报告内容不能满足客户的要求，如原因分析不准确、改善对策无效等。3.改善周期太长，不能满足客户的交货要求。3生产部/品质部/工模部/工程部/经营部高层质量会议1.会议记录及总结报告2.改善对策结果验证数据3.客户不良联络书。二级升级可能原因：1.对策执行性差，利用公司资源无法解决此问题。2.改善对策执行的结果不好，没有从根本上解决此问题。2品质主管/品质领班/品质经理/生产经理/经营担当/工模担当/采购担当/工程担当/财务担当跨部门会议召集公司各部门相关人员开会讨论，分析问题根本原因并给客户回复对策。1业务员/业务助理/品质主管不良情报根据客户投诉不良联络书和客户沟通了解投诉的具体内容。零级升级可能原因:1.未按照客户要求确认问题并给一个初步的回复。NO主责升级升级原因/升级内容1.确认良状况，给客户回复电话或邮件。2.我司库存品状况确认。3.客户库存品状况确认。4.在线生产品状况确认。可能输出作业细则XXXX公司制定日期:2013-8-26生效日期:2013-8-26版次:A页次:第3页共3页文件编号事态升级程序升级升级升级123123456C1文件编号Q/XZNCA05文件版次发布日期2012.12.20修订日期供应输入PDCA流程输出组织客户要求项目组长项目组长根据项目管理程序编制项目计划。项目计划项目组项目组对项目计划中的项目任务确定高风险项目及项目里程碑。项目计划P市场部研发部项目管理程序客户要求产品要求项目计划总经理各项目组成员项目计划提交总经理审批后发放到项目组成员。项目组项目组长组织项目组成员进行项目计划的执行。升级的原因可能是：1、未遵守预定的开发期限；2、未实施决定性措施；3、质量能力/质量绩效得不到保障；4、看不到进步；5、未遵守承诺；6、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。质量会谈报告项目组D项目组项目组长项目组进行问题解决。项目组各部门参加者问题解决报告项目运行问题报告问题解决报告会谈报告项目组长以上级别（1级、2级）无法解决问题时，项目组必须邀请顾客代表到现场提供支持及深入指导，并与公司高层进行会谈。事态升级管理流程公司名称嘉兴新中南汽车零部件有限公司为有效的解决问题，以使项目和预期目标重新取得一致，项目组必须正视目标偏差，组织各部门人员进行质量会谈。根据会谈结果修订项目计划后再执行。所有的问题解决的资料由项目组长进行整理检查，完善后归档。文件名称如在计划执行中出现问题，项目组必须对问题加以明确并有效解决。升级的级别包括：1级：质量会谈，项目组邀请各部门相关人员参加；2级：客户支持，如果1级没有达到期望效果，则有必要在客户的支持下进行分析和措施跟踪；3级：客户保证，以上级别未达到目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客及高层的会谈。项目组长项目组长质量会谈（1级）无法解决问题时，项目组应寻求客户支持。项目组客户代表总经理客户代表客户帮助信息客户沟通解决报告YN项目计划项目实施客户保证问题解决资料归档质量会谈问题解决审批高风险项目及里程碑确定问题？NYN11YNY客户支持YNA1编制：校对：审核：日期：项目组长事态升级的结果应提交管理评审。提交管理评审