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如何做好技术管理工作近几年来，许多施工企业技术管理人员流失严重，技术管理越来越适应不了施工生产中的需要，越来越指导不了施工，许多施工企业的技术管理水平出现了停滞不前或倒退现象，大型施工企业与中小型施工企业之间的技术管理水平在不断的缩小，进一步提升技术管理水平，已是大型施工企业迫在眉睫的大事。要想做好项目技术管理工作，首先要将技术与生产实际相结合，要与项目的经济效益相结合，做好新技术、新材料的推广应用，提升企业的整体技术管理水平。但要想提升企业的整体技术管理水平，首先要解决以下几个问题：一、施工组织设计（方案）编制与实施“两张皮”问题？1.一方面由于没人愿意干技术，技术管理人员严重流失，工程技术人员素质不高，现场技术管理力量薄弱，刚毕业的学生首先补充到技术部，由于经验不足，所编制的方案指导不了施工，缺乏可操作性，形成“你编你的，他干他的”的恶性循环局面。这种局面的改观需要完善以下几个方面来解决：①重视技术管理在施工生产中的作用，加强技术管理力量，提高科技人员的地位，不要把“科技是第一生产力”只当作口号来喊，只当作旗帜来举。②多组织技术培训，不仅仅是规范、规程的培训，安全、经营方面也要培训，施工技术方面增加与外界相互沟通的机会，提高施工组织设计(方案)编制人员的综合素质。③重视复合型人才的培养，同一层面的工程技术人员实行轮岗制度;一般施工方案的编制，可以由主管工长负责进行编制，技术部进行编制指导，技术负责人进行审核，提高工程管理人员的编写能力，同时也使施工方案与现场能够更好的结合起来。④提高全体工程技术人员的参与意识，将施工组织设计的编制责任进行划分，提高施工组织设计的编制质量。这项工作需要项目经理的大力支持，督促各责任人员和部门来共同完成，避免由于技术部门在施工组织设计编制的过程中，不结合工程实际情况，而导致施工组织设计缺乏指导性和可操作性。⑤施工组织设计编制完成后，应由项目经理部各部室共同审核、会签，加深各部门对施工组织设计的理解。采用多循环讨论，增强施组(方案)的可操作性。各分项工程施工前，由项目技术部组织工程技术人员对施工方案进行学习，提高技术交底与施工方案的一致性。2.另一方面由于工程的前期准备工作不充分，编制时间仓促，信息技术资料缺乏，重复劳动严重，造成施工组织设计（方案）的内容粗糙，细部节点少，缺乏关键部位的施工控制措施。这种局面的改观需要完善以下几个方面来解决：①通过争创北京市结构长城杯，已使得结构方面的施工组织设计(方案)具有了一定的格式标准，但每年结构长城杯对方案的要求均有所不同，另外装修方面的施工方案还没有一个统一的格式和要求，每一分项工程的做法每个公司、每个项目标准都不统一，大部分是靠以前的施工经验，以及施工队伍的施工经验，缺乏施工技术资料的积累和创新。建议集团公司建立技术资料库，减少技术人员在施工组织设计(方案)编制过程中的重复劳动，希望集团公司集中技术人员编制出施工方案的标准化格式;同时，收集各分部分项工程的施工方法，制订统一的企业施工标准，在全集团公司内部全面推广。②各个专业应培养出技术专家，疑难问题的解决，多组织专家进行研讨，并整理出疑难问题的预防和纠正措施。③多收集细部节点做法，形成细部节点做法资料库，使得施工组织设计(方案)的编写能够做到“节点齐全，内容清楚”，从而更好的指导施工生产。④在施工组织设计(方案)执行完毕后，应及时进行施工方案履行情况总结，提出应进一步改进的地方，使得施工方案的编制质量能够得到进一步的提高。3.项目领导知识水平不高，缺乏对新技术、新材料的了解，靠经验沿用传统的施工工艺，缺乏创新精神，而新技术、新材料的推广应用得不到大力支持，单从技术管理的角度及力量无法做到新技术、新材料的推广。这种局面的改观需要完善以下几个方面来解决：①将专业知识水平高，善于管理，勇于开拓创新的人才提拔到主要领导岗位上来，促进企业科技水平的提高。②多收集新技术、新材料应用的信息，及性能、价格的比较，提供集团内部某项新技术、新材料的应用情况分析，减少新技术、新材料应用的盲目性。③鼓励新技术、新材料的推广应用，从试点抓起，做到“严密监控，科学分析，认真总结”，分析出新技术、新材料与传统工艺的区别，将质量有保障、成本能节约的新技术和新材料大范围推广。二、技术方案与项目成本“两张皮”问题？(1)了解本单位的物资、设备情况，使得资源能够得到充分利用。(2)技术方案编制时，材料的选用(性价比)要充分考虑，物资部门、经营部门要把关。(3)在项目“施工组织设计”编制的同时，还要编制“项目成本设计”，由项目经理或执行经理牵头编制，工程部、物质部、经营部、技术部共同把关，控制项目制造成本。三、如何开展施工方案的技术经济评估和优化？(1)技术部、工程部在方案编制过程中，充分考虑工程特点，结合以往施工经验，提出几种施工方法，编制初步施工方案。(2)初步施工方案编制完成后，组织技术部、物资部、经营部、工程部对施工方案所选用的施工方法、施工材料，进行评估，由工程部、经营部测算出施工实物量，物资部、经营部根据选用材料测算出单方造价。(3)根据测算结果，对几种施工方法的综合单方造价，进行性价对比，选用方法合理、价格适中的施工方法。由技术部进行施工方案的定稿、发放，由工程部进行监督执行。(4)施工完毕后，由工程部对最终实物量进行统计，对最终材料使用量及材料损耗量进行统计，物资部对最终物资价格进行统计，经营部对最终制造成本进行汇总、分析，技术部将所有材料收集齐全，将电子文档报送公司技术部，形成公司信息资料。(5)公司技术部对各项目的同类信息进行汇编，输入公司信息资料平台。四、如何做好投标与中标后施工组织设计相结合？(1)项目中标后，公司技术部将投标施工组织设计以电子文档的形式下发项目经理部，由项目主任工程师组织对投标施工组织设计进行讨论、学习，(2)根据项目实际情况，根据施工图纸及现场实际情况对投标施组进行分析，列出项目施工难点、特点，针对施工质量要求，制订有针对性的施工技术措施，根据比较选用经济、合理的施工方法。(3)将整理后的施工方案报送公司技术部审批。并根据施工组织设计编制专项施工方案。在IT界，成功的完成一个项目的需要销售人员、售前人员、项目实施人员（开发人员）、售后服务人员等密切协作。本文从售前技术支持人员的角度，对售前技术支持工作的过程进行了描述，根据作者在售前的经验，提出了各环节的应该注意的要点，希望能对售前人员的工作有一定的帮助。1.售前人员需要具备的素质售前人员应该是项目开发人员与业务销售人员的桥梁，在业务销售人员眼中，售前人员扮演的是技术人员或技术专家的角色，而在项目实施中的开发人员眼中，售前人员是专注技术的销售人员，在用户眼中，售前人员，是代表公司技术水平的技术专家。在一个具体的售前技术支持活动中，售前人员协调销售人员、用户、后期开发人员间的关系，将公司的技术实力向用户展现，听取用户的初步需求，与用户讨论项目系统的初步框架，协助销售人员将公司的产品和技术优势推荐给用户，为后期开发人员屏蔽用户不合理的、给项目实施带来技术风险的需求，是项目的技术框架的最初设计者。售前人员要求具备一个技术人员和销售人员两方面的素质，具体如下：●熟悉自己的产品。●具有比较全面技术专业知识。熟悉当前IT的技术发展方向。●对本公司的开发能力、技术优势、劣势有比较清楚的认识。●作为行业软件的销售，必须熟悉本行业的业务，对本行业的信息化的现状和发展方向有一定的认识，了解行业中的其它专业软件的基本情况。●熟悉本行业的技术和产品动向，了解同类产品及其竞争对手的情况和特点。●能力熟练使用文本和图形编辑器进行方案、标书的编写。●熟悉项目招投标的一般程序。●善于交流，有良好的沟通能力和技巧。一个人通常不可能具备这么全面的知识和技能，因此，对于大型项目，为了与客户进行全方位的交流，展现公司实力，对系统进行初步的论证和设计，其售前往往是一个团队，这个团队根据项目的需求，可能有行业业务专家，数据库专家、操作系统专家、信息安全专家、网络构架师、软件系统分析员、项目管理专家等角色。2.项目招投标活动的过程描述项目从前期跟踪，签单，作为售前人员，需要与销售人员密切合作。通常获得一个项目的前期过程如下：1.销售人员拜访用户，了解用户的项目基本情况，向用户介绍公司和公司的产品，与用户建立起良好的关系。2.销售人员在用户招标前，引入售前技术支持人员，与用户进行技术上的交流和沟通，了解用户在项目上的需求，偏好的技术构架，引导用户到本公司的技术思路上，这个过程可能是需要多次反复。至少要做到用户对公司有一定的兴趣，愿意邀请你参加投标。3.用户发招标书，售前人员根据招标书的要求，结合前期与用户交流的情况，编写投标书。4.参加招投标会，进行技术、商务上的讲解和答疑。5.参加商务和技术的谈判，起草项目商务合同和技术协议书。6.签订合同，项目实施以及维护。2.1.招投标前与用户的接触招投标前与用户接触，了解用户的真实需求和想法，通过交流，了解用户对系统框架、平台、新技术的偏好，使以后在投标中能“投其所好”“命中要害”。介绍公司的技术和产品，使用户在招标前对本公司技术和产品能有比较清楚的认识和了解，将用户的需求引导到本公司的技术和产品的思路上，使用户的在技术上对本公司有一定的偏好。交流和需要了解的内容通常包括：1.用户的组织机构，信息化的现状，现有的硬件设备、网络情况、正在使用的软件系统情况；2.新系统的规划、目标、规模，要求等，包括用户对系统的安全性、可靠性、易用性、扩展性的要求；3.业务内容、业务流程系统的现状，软件功能需求；4.平台和数据库的选型；5.信息安全、存储的需求；6.对软件开发机制的认识；7.用户感兴趣的热点技术；交流应该广泛，不要只限于项目的具体负责人，如果有条件，可以拜访更上级的用户，以及各部门的主要负责人或技术权威，尽量了解用户的对项目的认识和想法，交流和拜访中要善于识别用户的身份，抓住对项目有决定权、影响大的用户的想法，同时，可以初步分析哪些用户可能是以后的招标评委，留意他们对项目感兴趣的地方。以便在投标和讲标中有所针对性。引导用户向本公司的擅长的技术路线和产品特点上。可以将以往做过项目的情况、功能特点讲给用户，最好是借助演示，这是用户会告诉你哪些是他感兴趣的，哪些是没有意思的，其它对手的产品是什么样的等等。这样便于与用户进行深入的交流，找到与用户相互的共鸣点。跟踪和了解对手情况，了解同类产品的现状，这是一个长期积累的过程，分析对手的产品和解决方案可能的特点，找到或提出比对手有新意的、能吸引用户的系统亮点。当然，这些亮点的提出必须先考虑自己的技术实力和项目的投资规模。2.2.投标及投标文件的准备2.2.1成立投标小组成立项目投标小组，投标小组的核心应该是项目的法人代表授权人。根据项目的规模、技术难度和招标时间的要求，制订投标计划，将计划分解到每个人员上，确定每个人工作内容和计划，确定计划的执行的监督人员。投标的时间一般都是确定的日期，而且比较短，这也是考验一个公司和团队的响应速度，必须在这个有限的时间内完成投标书的制作，否则，将由于准备不充分而丢标。这需要平时的技术积累，对行业知识的积累，投标书的积累，如有类似的的标书或模版，以及良好的团队合作精神和氛围。作为一个行业应用项目，技术部分可能涉及到的人员有：网络规划师、硬件产品经理、软件构架师、行业专家、数据规划专家或数据库专家信息安全专家，以及其它专业领域的专家等。这个团队建立，需要整合公司内部和外部的相关资源，来共同完成。例如，可以临时请专业公司相关的售前支持（HP、IBM等）、相关行业的专家、相关专业的大学教授等来扮演相关的角色。甚至可以考虑与相关的其它公司联合投标。在投标小组中，建立保密制度，特别是对于特大型项目，关于报价、核心技术等内容，最好在小范围讨论和确定。必要的情况下可采用封闭开发的方式。2.2.2.编写投标书用户的招标书通常包括：招标邀请函、商务要求部分、技术要求部分、附件和附图等文档，这些文档是编写投标书的基础。投标小组成员在编写标书前，应该仔细、反复阅读招标书，特别是对投标商的资