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阿里巴巴集团绩效管理介绍企业简介：阿里巴巴网络技术有限公司（简称：阿里巴巴集团）是由曾担任英语教师的马云为首的18人，于1999年在中国杭州创立，他们相信互联网能够创造公平的竞争环境，让小企业通过创新与科技扩展业务，并在参与国内或全球市场竞争时处于更有利的位置。阿里巴巴集团经营多项业务，另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。业务和关联公司的业务包括：淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。2014年9月19日，阿里巴巴集团在纽约证券交易所正式挂牌上市，股票代码“BABA”，创始人和董事局主席为马云。2014年全年，阿里巴巴总营收762.04亿元人民币，净利润243.20亿元人民币。绩效特点：把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合，形成了阿里巴巴独具特色的绩效考核体系，是阿里巴巴持续取得高绩效的关键因素。阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的基础。在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点：一是制定高目标，二是把价值观纳入考核，三是建立了政委体系，做“人”的工作。绩效基本体系：阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用。2001年，为通用服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。比如，借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲线”法则，以及基于这个方法的淘汰和激励制度。“活力曲线”在阿里巴巴指用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩。不过阿里巴巴对后10%的淘汰没有像通用那么严厉。在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一是有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗“；二是事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；三是有业绩，也有团队精神的，被称为“明星”；业绩和价值观均处于中间位置，被称为“牛”。对价值观表现好，但业务弱的“小白兔型”，阿里巴巴会给予考察、培训、转岗的机会，除了作假行贿等触犯道德底线的“野狗型”员工，阿里巴巴也很少因为价值观考核而直接开除员工。直观理解为：大家是相互信任的，只要我尽了最大的力量，在公司的基本层面，比如：价值观上没有违背，就不会因为我在前线打了败仗，就“杀”了我。制定高目标：在个人绩效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每个季度，每年对个人进行绩效评估。在年末制定新一年业绩目标的时候，会详细标明不同的业绩对应不同的分值。阿里巴巴，大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分。拿到4分不仅意味着12分的努力，还要发挥创造性。按照常规的方式方法工作，基本上达不到4分。拿到4分需要突破常规进行创新。在阿里巴巴，基本上没有人能够拿到5分。这样的业绩指标设计和打分标准，体现了阿里巴巴的指导思想：如果目标定低了，你就会降低对自己的要求；你可以拿不到5分或4分，但是我要确定你已经尽了12分的努力去实现4分、5分的目标。DOG狗STAR明星Performance业绩Value价值观WILDDOG野狗RABBIT兔子BULLRING牛今天的最好表现是明天的最低标准把价值观纳入考核：阿里巴巴别出心裁地把价值观纳入绩效考核体系。价值观考核与业务考核各占到50%的比重。而价值观考核指标囊括了追求高绩效的价值观导向和具体的方式方法——如果价值观考核优异，业务绩效不好是不可能的。价值观考核的六脉神剑：一、客户第一——客户是衣食父母1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象。2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。5分：具有超前服务意识，防患于未然。二、团队合作——共享共担，平凡人做非凡事1分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。2分：决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。3分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难。4分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。5分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。三、拥抱变化——迎接变化，勇于创新1分：适应公司的日常变化，不抱怨。2分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。3分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并影响和带动同事。4分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。5分：创造变化，并带来绩效突破性地提高。四、诚信——诚实正直，言行坦荡1分：诚实正直，表里如一。2分：通过正确的渠道和流程，表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言不讳。3分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”。4分：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正。5分：对损害公司利益的不诚信行为有效地制止。五、激情——乐观向上，永不放弃1分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化。2分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失。3分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候不放弃，不断自我激励，努力提升业绩。4分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队。5分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求六、敬业——专业执着，精益求精1分：今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情。2分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误。3分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。4分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事。5分：不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。30条指标把抽象的价值观分解为具体的行为和精神层面的要求。大部分是对行为的要求，也有精神层面的要求。在细分的30条考核指标中，也突出了业绩导向的取向。硬考核的软力量。阿里巴巴的价值观考核最重要的功能其实不在于考核本身，而在于价值观的传递和强化。尽管价值观考核占绩效考核的50%，但在实际执行中，阿里巴巴几乎不会因为价值观考核分数低而直接开除员工，除非是越过了道德底线。沟通和宣讲在价值观考核环节中尤为重要。阿里巴巴的价值观考核先由员工自评，然后由上级进行评估，之后是与人力资源部门一起对分歧进行沟通、对没有做好的地方进行分析。当时有两个原因促使阿里巴巴直接把价值观和绩效考核挂勾。第一，公司年轻人很多，年轻人需要补课。在中国，年轻人从小接受应试教育，在学校其实他们基本上没有机会学习怎么样跟同事交流、沟通，怎么融入团队。第二，阿里巴巴的发展太快了，快到如果不用一些矫枉过正的方式去推价值观的话，公司的价值观就会像手里抓沙子一样，一点点流失光。有人说这个考核太严厉了，只要考核结果就好，为什么要考核过程？经验证明，如果没有相应的过程，即使得到那个结果，那也是昙花一现，不能持久。所以一定要用矫枉过正的方式来推价值观。第三，阿里巴巴对推广价值观有信心。因为你要是用符合这个价值观的方式去思考和行为的话，你自己会非常受益。政委体系：在阿里巴巴，政委们对价值观考核发挥软力量有重要的作用。阿里巴巴的人力资源工作分为两块，一块叫做政委体系，一块叫做职能体系。有超过一半的人力资源经理们从事“政委”工作，资历深职位高的被称为“大政委”，年轻的经理被称为“小政委”，但再小的政委，也必须在阿里巴巴工作3年以上的阿里人才有资格担任。政委们主要做“人”的工作，在价值观考核过程中也发挥着重要作用——政委们直接介入考核过程，起到维护考核公正客观和协调分歧的作用。“我们像部队里的政委，但是我们更多的就是第三方的角色，去倾听员工的心声是什么？对员工来讲，会有一个第三方再听他讲什么。我们的立场是非常公正的，要去帮他现在困惑的问题。”淘宝的政委冯琳说。政委每周都会参加所对应业务部门的例会或者阅读周报，以跟进和了解业务部门的工作；每个季度都参加所负责部门的考核沟通会，与被考核员工、直接上级三方一起讨论并最终评定被考核员工的业绩。在考核过程中，员工的自评分数往往与上级打分不一致，这种情况下，就需要政委、上级和下属三方通过沟通协调达成一致，政委对企业价值观的把握和客观公正的态度就很重要。“一方面，是我们要倾听和理解；另一方面阿里巴巴推行的政委体系比较长，长期工作累积出来信任很重要，业务部门负责人或者员工，他不会觉得你是在挑他的刺，他觉得这是在帮他改进。”冯琳说。通过建设开放透明的氛围和有效沟通，阿里巴巴的政委们成为价值观考核推行的润滑剂。如何在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持？马云为此思索了很久，政委体系显然是个不错的主意。政委尽管没有太多的权力去干涉司令的业务决定，但却可以在这个决策下帮助司令，审视自身的组织能力，查看整个队伍是不是充满了高昂的士气，是不是有心态上的不足。对于一个比较大规模的企业来说，这些至关重要。绩效考核规则：1、季度考核2、价值观考核实行通关制，即：大家应该首先做到较低分数的条款，然后进阶至较高级的条款，依此原则，若较低分数未能做到，则没有机会进阶；体现了更高的一个要求和优先级3、打分规则：每一条若只做到部分，可以评0.5分如要扣分，需对员工有事例当面说明0.5分（含）以下，或是3分（含）以上，需要上级主管书面说明事例打分定义分布分布5杰出=20%=35%4.5持续一贯地超出期望4超出期望3.75部分超出期望=70%3.5符合期望50%3.25需要提高=15%3需要改进2.5不合格=10%绩效考核的方向：目标管理（定性、定量，全面、客观）；强调长期而非短期；强调员工首创和互动，而不仅从上至下；强调培训督导而非只看结果，过程和结果一样重要；强调个体绩效趋势；倡导绩效管理即企业绩效管理而非割裂开的个人绩效管理；考核的最终结果是一支备受鼓舞和激励的员工队伍，一支生产力水平不断提高的员工队伍；而不只是奖金，加薪和开除。绩效管理流程：目标设定评估反馈、面谈认可/奖励/激励/绩效改进计划绩效改善为保证KPI的有效性，必须考察KPI是否符合‘SMARTER’原则，也就是说，指标是否：具体的（Specific)具体列明需要达到的关键结果可衡量(Measurable)关键指标必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断可实现(Achievable)具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成具相关性(Relevant)与公司战略、经营目标,部门职责等相关联有时限(Timely)必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以是短期或长期，不必一定以年度作为时间限期可执行的（Executive)可以通过完成某些任务反应出来有结果的（Result）能够通过某种方法考核出最后的结果绩效面谈的几个阶段:从上个季度的面谈行动计划开始，对本季度的工作进行自我总结，主管对员工的行为点评，就行为的评价达成共识，明确新目标的行动计划。绩效面谈过程中的基本原则：立场要坚定,今天的最好表现是明天的最低要求;你是绩效管理的owner；公正、真诚、善意；丑话当先;不要轻易被不重要的事情所左右。绩效面谈的分类：(1)正面反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望。下属知道他的表现和贡献得到了认可。强化这种行为，增大这种行为重复的可能性。要求：真诚，具体(2)建设性反馈建设性反馈应集中于潜力点。建设性反馈是提请人们注意问题或潜在问题的信息。建设性反馈本身并不解决问题，但它为解决问题或进行其他进一步行动开启了大门。给予或接受建设性反馈的关键是保持相互尊重和相互学习的态度。建设性反馈的关键行动：表达你积极的意图。具体描述你所观察到的情况。说明那种行为或行动的影响。征求对方的答复。集中讨论解决方法。总结及表示支持。(3)负面反馈负面的反馈的步骤：1.具体地描述下属的行为，耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）