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佐佑人力资源顾问公司－罗青华成果导向，以人源动－实践战略人力资源管理1目录－成果导向，以人源动战略人力资源管理：从理论到实践绩效管理：成果导向的“三条管理线”能力素质管理：领导力开发应用2什么是战略人力资源管理实践应用外部成效导向原则。能够对自身战略和经营发展产生重大贡献的人力资源管理工作，即具有战略性贡献。内容与方法的权变选择。组织不同的战略和经营重点，决定了不同阶段战略人力资源管理内容和方法的不同。围绕经营绩效，建设文化氛围、架构流程优化、绩效管理、中高级人员的素质选拔与培养、激励薪酬模式设计成为较普遍的重点。利用IT手段，在减轻事务性繁杂工作的同时，通过流程、数据、信息的有效管理分析，增强人力资源管理对战略的贡献价值。理论牵引人力资源是实现战略的前提，不只是实现战略的工具，人力资本。钱币的两面。人力资源不是职能性部门工作，是全局性（各级管理者与员工）参与工作。人力资源工作的视野从组织内投向更广阔的外部（文化、时代、联盟、外包等）。内涵上，强调事业理念、组织文化、架构、绩效管理、素质模型、激励机制等。从“模仿”到“引领时尚”逐渐走向“朴素务实”3实践中的战略人力资源管理模型员工管理线绩效评价线公司战略（经营重点）公司战略（经营重点）业绩KPI分析确定业绩KPI分析确定过程业绩管理过程业绩管理业绩考核业绩考核支撑KPI分析确定支撑KPI分析确定过程跟踪管理过程跟踪管理分析评价分析评价计划与任务设定计划与任务设定过程沟通辅导过程沟通辅导评价反馈评价反馈业绩管理线（部门/管理者/业绩岗位）业绩奖金回报业绩奖金回报优化配置优化配置改进与培养改进与培养绩效管理KRA分析（用BSC）能力素质管理线能力素质模型建立能力素质模型建立储备培养储备培养胜任力评估胜任力评估能力素质管理核心能力分析战略不是为了规划设计未来，而是要确定为了获取未来，今天应该着手做什么。未来成于今日。PDCA招聘甄选招聘甄选人才配置人才配置4成果导向，以人源动落实成果导向，将管理重点集中到“业绩管理线”，通过部门业绩、管理者业绩和业绩性岗位考核，传递经营责任和压力。全员的经济奖励与业绩考核等级挂钩，直接承担的岗位奖金弹性大。“绩效评价线”，目的在于强调业绩的同时，平衡组织发展。用支撑性、过程性KPI牵引各级管理者和业绩承担岗位，评价结果用于业绩考核分数调节（SAB三级考核，对应0.8～1.2系数）。“员工绩效管理线”，重点在于为员工指明工作方向，通过任务与计划落实贯彻业绩责任。通过过程沟通辅导，发现并培养人才。评价等级做为对业绩考核的调节，也可实行SAB三级考核。通过能力素质模型，建立“能力素质管理线”，特别是有效应用到对管理者的选拔评估上，是能否发挥人力资源管理体系效力的关键。5绩效管理6绩效管理－成果导向价值客户组织员工贡献领域一：直接实现对客户价值的满足贡献领域二：实现人员总体素质的提升贡献领域三：形成高效的工作文化与氛围“事”（业绩）“人”（队伍）“气”（氛围）绩效管理就是通过三个成果领域的贡献，最终支持企业战略目标的实现7绩效管理中的三条线•辅导培养员工•指引工作方向•传递工作压力•牵引工作价值导向•培育中长期核心能力•优化人员配置•落实经营目标，全员牵引•管理组织经营绩效•抓住直接承担业绩的部门和岗位目的•培训培养•岗位调整•调节业绩奖金•盘点人才•360度评估•关键行为事件•高压线•计划与任务设定•要素考核•辅导沟通员工管理线•任免配置•调节业绩奖金•盘点人才•结构化述职•考核小组评定•要素考核•成果事件•平衡计分卡•鱼骨图分析•KRA与支撑KPI•计划与衡量要点绩效评价线•全员奖金挂钩•组织和部门绩效评价•三级量化目标制•业绩合同•相关部门数据考核•平衡计分卡•鱼骨图分析•KRA与业绩KPI业绩管理线结果应用考核评估办法工具与方法三条线8对一个销售KPI的目标设定（权重为50%）0分100分150分绩效分值130万挑战值50万基础值100万目标值销售额目标设定简单明确，便于领导抓住关键点对员工有更为清晰的激励奖金和业绩的计算是连续的Y绩效分值X销售额Y=aX+b150=a130+b100=a100+ba=1.67b=－67X超过目标值：Y=1.67X－67X低于目标值：Y=2X－100业绩曲线假设实际完成任务120万，则该KPI绩效得分为50%(1.67x120-67)=66分举例：业绩目标设定－三级量化目标制9失败者淘汰出局业务骨干适当加强职业素养培训和能力锻炼或成为内部讲师，以传授其业务经验明星员工规划多重快速发展步骤，确保有足够的激励措施中坚力量考虑进一步发展，给予更大的业绩责任，并加强过程中的指导业绩考核业绩考核素质素质（态度（态度//能力）评估能力）评估或绩效评价或绩效评价SBCCBAAS优秀员工积极培养，给予更多机会表现尚可仔细分析其优势，给予更多工作指导或调换合适职位表现尚可保留原位，加强能力与职业素养训练表现欠佳者给予警示，提供有针对性发展支持或适当调整工作职位举例：人才盘点方格10•淘汰出局•工作业绩和工作能力表现很差失败者•给予警示，提供有针对性发展支持或适当调整工作职位•工作能力态度和业绩表现欠佳，一般是各部门待改进的员工表现欠佳者•属于问题员工，保留原有职位，有必要对其优势和问题进行针对性分析，给予更多指导并采取针对性措施帮助其提高；属于新员工，应给予时间适应工作。•工作业绩或工作能力态度某一方面表现较好，但另一方面表现较差。一般是新员工或问题员工。表现尚可者•适当加强职业素养培训和能力锻炼；•有经验的老员工可以逐步成为公司内部讲师，向员工传授业务经验•工作业绩突出，工作能力态度尚可，一般是业务部门拥有丰富业务经验的老员工或是部分业绩表现较好但是职业素养欠缺的员工业务骨干•多给予正向引导，可以考虑在职能类职位的进一步发展；表现出较强业务能力者，可以考虑转向业务类职位发展•此类员工的激励可以适当偏向非物质的激励手段•工作态度和工作能力较好，业绩贡献尚可，一般是职能类职位的骨干员工中坚力量•公司未来重点培养对象。•回报与激励措施要与市场逐步接轨，以防止此类优秀员工流失。•业绩贡献和工作能力态度表现均较好，一般包括了各个部门的核心员工优秀员工•给予更大的空间和舞台，规划多重快速发展步骤，确保有足够的激励措施•以正向激励为主，不断给予挑战性目标，但要加强工作督导，防止明星员工居功自傲•业绩贡献和工作能力态度均很突出，一般是业务类部门的骨干员工，其中非常突出的可以成为公司员工楷模明星员工发展措施具体情况员工类型举例：人才盘点方格应用11探讨：职能部门的绩效改造模式（工作革命）探讨：职能部门的绩效改造模式（工作革命）–不在办公室，经常在客户那里–经常接触新人、应对不同的需求–完成一个完整的项目–影响客户及客户高层，展示才华–得到资深专业人士的指导–同客户内部的专家进行访谈、沟通–一天结束，头脑和情感都很疲劳–称任务为“业务”–整天想的是“客户”部门–每天都在办公室里–跟同样的人在一起–完成没劲的，但不得不做的事项–向外行、但是领导的上级汇报–困惑于复杂而无奈的组织政治–同样信息沟通与交流，公文传递–无聊无奈的重复工作煎熬–称任务为“工作”–很少用“客户”这个词专业服务公司•两种不同的工作与生活方式•人力资源部门的负责人将是人力资源公司的经营合伙人•学会专业服务公司的“思维模式”12探讨：从探讨：从““职能部门职能部门””走向走向““专业服务公司思维专业服务公司思维””职能部门思维模式：专业化误区，高知识、新理论陷阱给人以“浪费时间和精力”、“小官僚”、“故弄玄虚”的角色专业服务公司思维模式：从精力集中于公司内部的“任务型”思维转向“通过最佳的项目为客户提供令人满意的服务型”思维，只不过碰巧现在的“母公司”恰好是你的最大客户以“项目”方式组织和开展日常任务工作，能够更具创造性、能够具有更加明确的目标并指向更加清晰的客户，获取更佳的效率和效果以“专业服务公司思维”思考，我们应该做哪些与现在不同的事情？当你把工作外包给一名全面质量控制专家，他就是在一年48个星期为你和其它客户而忙，他把这些工作视为挑战。而如果公司雇佣了一名全面质量控制人员，那么他一年只忙六个星期，其余时间则在写备忘录和找事做。13能力素质管理14能力素质管理－领导力（管理者）开发产品与服务核心竞争力人员能力要求企业核心能力企业理念、战略目标企业核心能力对管理者能力要求领导力评估战略性人力资源管理领导力模型和发展体系15关于领导力模型–领导力就是在特定的领导管理岗位上、发挥管理者作用的过程中、在特定组织或文化中都能取得优异业绩的那些特征性能力。–领导力通用能力指的是在特定的组织中所有管理人员都必须具备的特征性能力，体现经营管理工作的特点、符合公司核心价值观和满足战略发展要求。技能技能：知道如何做好知识知识：某一具体领域社会角色社会角色：他人眼中的形象自我形象认识自我形象认识：对自身的认识品质品质：持久稳定的特征动机动机：自然而恒定的想法和倾向麦克利兰冰山素质模型16佐佑对领导力模型的基本认识（“三和”模型）人和心和事和领导力模型z领导者不仅仅在职位上工作，还在特定的团队、特定的组织中工作。z领导者能否取得高绩效的关键，在于领导者能否做到“事合”（人与职位的和谐）、“心和”（人与内心驱动力的和谐）与“人和”（人与团队、组织的和谐）。z因此，应当充分考虑事合、心和、人和的要求，设计立体的领导力模型以及相应的评估方法。能力素质是否与职位要求和角色定位契合价值理念、工作风格是否与组织文化、发展阶段和团队成员契合所言、所做是否与所想、所愿契合，主要指工作意愿和内心驱动力因素17举例：领导力模型示例能不能“事和”合不合“人和”愿不愿“心和”把全局利益放在地区/部门/个人的利益之上；以主动的、建设性的态度追求更高的合作效益3大局观在工作中追求卓越；面临棘手问题敢于决策；压力下不退缩；不断提升自身的能力。2事业心深刻领会并实践“三个代表”；对组织的长远发展负责任；使组织和个人行为符合党和国家的政策法规及商业道德的要求；为人正直，处事公正，信守承诺。1责任感主动适应和引导变革；在工作中积极吸收新的观念、方法和知识；倡导和鼓励下属提出新的思路、改进工作效能并积极推进管理创新和业务创新3学习创新关注企业的核心竞争力，综合考虑组织的短期和长期的收益；基于事实和数据作出决策，评估风险，抓紧时机作出合理的决策。2理性决策有全局性、长远的战略眼光，准确把握关键性的重点问题；根据集团的整体战略，结合本地区/部门情况，制定有与环境相适应、并具有前瞻性的服务与业务发展策略。1把握全局不特别说明某一计划或某一目标是个人意见，所起的作用更有策略性，常常创造和维持一种大家都能献计献策的气氛和工作模式。3亲和力建立关系并不单纯为了建立商业关系。重视和注重发挥社会关系的作用。建立的关系网，能为其提供信息和牵线人来实现他们的经营目标。2人际力仔细处理关系问题，以便发展相互信任和尊重的关系。1尊重人18佐佑关于“人和”素质的理解及分析人和环境“人”企业“人”团队“人”个人是否满足企业所处外部环境的需要，包括竞争型、垄断型、潜力型和萎缩型等市场环境个人是否满足企业所处发展阶段的需要，包括创业期、成长期、成熟期和退出期等发展阶段个人能否有效融入团队，对团队起到积极作用，包括个人领导风格、品格、作风等191.初步建立领导力要项：通过对战略规划、文化理念以及岗位职责、工作环境等多方面进行分析，明确管理者所需能力要项，最多为4-5项。2.建立领导力要项及行为标准（案例参考）：根据现实情况，定义绩效标准，确认效标样本，通过对标杆人员的行为事件访谈、360度调查和专家库的分析等方式，进一步明确领导力要项，拟订领导力行为标准。（对各领导力要项，根据其对绩效的影响程度、易培训程度等方面，进行关键性排序，选取3项关键领导力要项）3.确定领导力各等级行为标准：组织内外部专家根据管理者发展应用的需要，对领导力进行判断决策补充，对各要项及层级行为标准进行确定，最终建立领导力模型。建立领导力要