搜索
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》第7版jpwuchina@126.com第1章管理者与组织导论第1节谁是管理者•（1）管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。•（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。•（3）团队：是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人组成。•（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。•*不同层次的管理者职责不同第2节什么是管理•管理的定义：•（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。•（2）效率：以尽可能少的投入获得尽可能多地产出（方法）•*理解—节约和有效利用资源，通常指“正确地做事”，即不浪费资源•效果：指实现组织目标的程度（结果）•*理解—通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标•两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由•于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。图解：第3节管理者做什么•（一）、管理的职能和过程：•1、亨利·法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制•2、计划、组织、领导、控制•（1）计划：定义目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。•（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。•（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。•（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。•３、管理过程：是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制（连•续地过程地管理）（二）管理者角色（亨利·明茨伯格）：•1、管理者角色：特定的管理行为范畴•①人际关系：挂名首脑、领导者、联络者•②信息传递：监听者、传播者、发言人•③决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者•2、管理者角色与传统管理职能理论的关系：•①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。•②管理者角色实质上与四种职能是一致的。•资源分配角色是计划职能的一部分，企业家角色和所有的三个人际关系角色是领导职能的一部分•3、企业家角色：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革（三）管理技能（罗伯特·卡茨）•1、技术技能：熟悉和精通某种特定专业领域的知识•2、人际技能：沟通、激励、引导和鼓舞•3、概念技能：是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能三种管理技能与管理层次•高层管理者•中层管理者•低层管理者（四）管理系统•1、系统：是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。•2、封闭系统：不与所处的环境发生作用，不受环境的影响•3、开放系统：动态地与它所处的环境发生作用•4、管理者应该—内：协调组织中各个部分的活动，确保所有的相互依存的部分能够在一起工作实现组织目标管理者应该—外：理解和认识外部各种因素的影响（五）在不同的和变化的情境中进行管理•1、权变观点（情境方式）：组织不同，面对的情境不同，要求不同的管理方式•强调不存在简单的和普遍使用的管理原则•2、普遍的权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异（六）关于管理者工作的多种观点的总结•职能观点、过程观点、角色观点、基本技能观点、系统观点、权变观点•*有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）•①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；•而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。•②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的第4节什么是组织•1、组织是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的•2、组织的特征•明确的目的——目标•由人员组成——主体•精细的结构——实现目标的方式•3、新型组织：开放、灵活、响应性强（组织需要不断变化，环境在变化）第5节为什么要学习管理：•改进组织的管理方式，关系到每个人的切身利益。•（一）管理工作的普遍性•管理具有某些一般的性质：•①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随着•管理者所处等级结构变化。•②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。•③各种规模、各种领域都需要管理•（二）对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。•（三）对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式.第2章管理的昨天和今天•第1节管理的历史背景•20世纪前，在管理方面的主要贡献•1、埃及金字塔的建设、罗马教会•2、亚当·斯米关于劳动分工的著作：将工作分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和熟练程度。•3、产业革命：提高效率第2节多样化的时期（20世纪前半期）（一）概述：•1、科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。•代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特•2、一般行政管理：关心整个组织，寻找如何应用于整个组织的管理原则和如何使之有效•代表人物：法约尔，韦伯。•3、人力资源管理方法：集中于人的管理。•定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分配的决策。•4、管理进程：科学管理（1880s）--------行为科学（1920s）------管理科学（1950s）（二）科学管理：1、泰勒四条管理原则：•1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。•2、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。•3、在科学的方法下，与工人衷心合作。•4、管理人员和工人各负其责，管理者承担更能胜任的工作•具体步骤：工作环境分析-------任务分析------制定工作标准，挑选员工------管理人员配合，督促，完•成自己的工作。•解释：•工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。•任务分析内容：如何根据工作需要和工人技能分配工作。2、弗兰克·吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：•用动作摄影来研究手和身体动作•解释：在不增加工人的劳动强度的前提下，进行最轻松最有效作业的方法•作用：1、促进机器和设备的改良•2、通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率•3、标准时间可以作为奖励工资的基础•4、作为制定标准、劳务费、各种计划的基础3、甘特图：•在y坐标表示出计划的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间。•作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。4、历史的评价科学管理：•科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型的工作程序中有意义。•使生产率提高300%成为可能；从一种凭感觉的活动，发展成一门复杂化和•科学性的学科；提高了整个国家的生活水平。（三）一般行政管理1、法约尔：•五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能）•14条管理原则：1工作分工2职权（管理者职权和职责）3纪律（组织规则）4统一指挥5统一方向6个人利益服从整体利益7报酬8集中（集权）9等级链（职权等级）10秩序11公平（对待下属）12人员稳定13首创精神（雇员的热情）14团结精神•注意：在以后的认识中（本明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不确定行的基本手段，因为如果•他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比如：信息的搜集）2、马克斯·韦伯•管理行政组织的特征：劳动分工、权威等级、正式的甄选、正式的规则和规章制度、非个人的关系、职业生涯导向（四）人力资源管理方法1、早期的提倡者：欧文、巴纳德•权威的传统的观点：下级必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。•历史背景科学管理一般行政管理定量方法组织行为•权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。2.、霍桑的研究（现在我们称它为，行为科学）人是社会人•影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系•金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响•基层管理要重视人际关系，和工人多交流•非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响；•作用：引起重视人的因素，人们开始积极的寻求提高工作满意和士气的途径。（五）人际关系运动•1、内容：卡内基的书和课程•马斯洛：需求的五个层次麦格雷戈：x和y理论•2、特点：认为工作中的人抱有强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高员工的满意程度。（六）行为科学的贡献•1、社会人的假设；•2、需求因素和激励；•3、现代组织；•4、领导理论；•5、激励理论；•6、群体理论；（七）定量法（管理科学）•特点：•1、认为管理就是决策；•2、以经济效果为标准；•3、运用数学模型；•4、依靠计算机；•管理科学的贡献：•1、科学技术的引入和运用；•2、决策理论；•3、管理信息系统；第3节近年来的趋势：趋向一体化•60年代初提出管理学的统一框架，包括：（将各种管理方式进行综合）•①过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法：管理者从事计划、组织、领导和控•制的工作。•②系统方法：认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖。•③权变方法：分离出影响组织绩效的情境变量。第4节当前的趋势和问题：变化中的管理实践•①全球化•②劳动力多元化•③创业精神：是一个过程，即某个人或者某个群体通过有组织的努力，以创新和独特的方式追求机会、•创造价值和谋求增长，不管这些人手中是否拥有资源。•④电子企业领域中的管理•电子企业：描述了一个组织通过电子联结与它的关键利益相关者开展工作的方式，以便更有效•率地实现其目标•电子商务：是企业与其利益方通过电子方式进行交换与交易的任何方式（B2B、C2C、B2C、•G2B）•电子企业介入的领域：•电子增强型组织：在传统组织中建立电子企业单元，同时维持传统结构•电子企业驱动型（使能型）组织：利用电子企业工具完成传统功能•全部电子化的企业•⑤对创新和弹性的需求•创新：新产品、新服务、做事的新方式•弹性：组织适应变化的环境•⑥全面质量管理（ＴＱＭ）（戴明）•含义：•高度关注顾客（内部顾客、外部顾客、所有利益相关方）•坚持持续改进•关注过程（工作过程）•改进组织中各项工作的质量•精确的度量•向雇员授权•⑦学习型组织和知识管理•学习型组织应具有发展持续学习和适应变革的能力•知识管理：包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统的收集知识和与其他组织成员共享它，以便取得更好的绩效•⑧工作场所精神境界•它不是一种有组织的宗教活动，而是一种对生命内在意义的认识，这种认识培育了团体环境下工作的意义，同时也受到后者的滋养。雇员通过他们的工作和工作场所寻求他们存在的意义、目的和社会群体的归属感。第3章组织文化与环境约束力量第1节管理者：万能的还是象征性的•①管理万能论•认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。•②管理象征论•管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。•③现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。第2节组织文化１、什么是组织文化•（1）组织文化：是组织成员共有的价值和信念体系，它在很大程度上决定了组织成员的行为方式。•（2）组织文化的精髓：七个维度（组织文化的构成）：七个维度（组织文化的构成）2、文化的来源•组织文化的来源：•i.创始人的倾向性和假设•ii.第一批成员从自己的经验中领悟的东西3、强文化和弱文化•（1）强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的文化。•（2）强文化作用：强文化传递哪种选择是可取的，哪种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。•（3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。4、员工如何学习文化•故事、•仪式、•有形信条、•语言（组织独有的术语）5、文化对管理决策的影响计划：计划应包含的风险度•计划由个人还是团队制定•管理者参与环境扫描的程度