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第1页共26页来一口公司渠道策略一、背景介绍营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本、品牌营销和提高企业竞争力具有重要意义。是规划中的重中之重。随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠道不断发生新的变革，旧的渠道模式已不能适应形势的变化。包括渠道的拓展方向、分销网络建设和管理、区域市场的管理、营销渠道自控力和辐射力的要求。二、渠道策略的概念与意义在果冻食品的快速消费品领域，企业市场竞争的成败，最终取决于速度和规模二个维度，而赢得速度的关键是要尽量缩短产品和服务到达客户的时间，提高营销渠道的速度和效率，这就要求科学、高效的营销渠道管理。1、食品快速消费品的概念与购买特点食品快速消费品是指那些消费周期比较短，重复消费频率较高的大众消费品。快速消费品的购买特点主要表现在以下两方面：1）习惯性非专业购买特点：消费者常常表现为习惯性购买，购买过程简单、迅速，易形成冲动购买。因为快速消费品的价格相对较低，而且产品的功能差异性不大，信息搜索的努力相对较少，易形成冲动购买和习惯购买。消费者对品牌的忠诚度不高，在购买过程中易更换，习惯就近购买。快速消费品入行门槛较低，导致同一类产品有很多品牌，而且产品基本趋于同质化竞争，所以，消费者选择空间很大，更换障碍小。比如在一个商店买某品牌果冻，如果没有，就很可能换一个品牌，产品购买的转换性相对较高。如来一口的BC类终端，就是明显的例证。这就对品牌在某渠道的布局、网点密集度、终端多点陈列方面，提出新的要求。2）从众化品牌依赖性购买特点：基于食品安全及环保的生活理念的深入，部分大中型城市的消费者和具有一定经济实力和文化程度的消费者，体现出一定从众心理而又理性购买特征，在不具备一定的食品专业知识的前提下，宁愿购买品牌知名度较高的产品，呈现出价格敏感度较低的特征。在大城市的KA渠道，就体现这样的消费趋向。只要品牌知名度高，即使价格高，仍然比较畅销。二、来一口公司渠道现状与分析从市场调研的结果看来，作为快销品一部份的食品行业，在渠道建设和管理中的典型问题是招商难、与零售商合作难，门槛高、渠道控制力弱等，同是，更加受到来自于产品因素中间商因素终端商因素的制约，尤其是品牌知名度较低的企业，获取渠道资源举步维艰。理性的运用相关现代管理工具，进行多维度的专业分析，对于我们把握渠道现状，具有主要意义。1、波特行业竞争态势五力模型分析2、客户利益相关分析3、SCP模型分析第2页共26页4、波特五力模型与一般战略的关系行业内的五种力量一般战略成本领先战略产品差异化战略集中战略进入障碍具备杀价能力以阻止潜在对手的进入培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对手的进入供方侃价能力进货量低供方的侃价能力就商，但集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出去买方侃价能力因为没有选择范围是大买家丧失谈判能力具备向大买家出更低价格的能力因为选择范围小而削弱了大买家的谈判能力更好地抑制大卖家的侃价能力更好地将供方的涨价部分转嫁给顾客方替代品的威胁能够利用低价抵御替代品顾客习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品的威胁特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁行业内对手的竞争竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手能更好地进行价格竞争结论：在县级三类市场及流通渠道，开发具有成本优势的产品线，组合打包，针对性销售。在竞争激烈不具特别优势的区域，采用特色产品、特色渠道和徐晓手段，就行差异化竞争。在具有销售潜力的区域和渠道，如华东和华南区域，采取集中策略，从产品、人力、政策、促销、样板复制、公司直营等方面，集中优势资源重点突破。果冻企业之间的竞争替代威胁议价能力议价能力品牌竞争替代品消费者供应商进入威胁生产成本较高，技术工人较少，进入门槛较低等，质量控制成本较高可选择的产品和品牌较多，对品牌和价格要求在不同渠道分化趋势新增加的广东品牌较多，产品同质化和渠道同质化激烈品牌知名度对消费者的影响力增加，果冻大牌地位难以撼动结论1、竞争呈现系统化全方位竞争2、竞争要素中，不可以有明显的缺陷3、强调资源集中、分进突破4、企业须有自己独特的竞争手段第3页共26页5、现行渠道价值链分析6、核心竞争力分析，识别标准有四个：价值性、稀缺性、不可替代性、难以模仿性利润付款订单税收安全环保利润服务品牌利润服务收入归属感、快乐可持续发展L利润可持续发展公司零售商客户员工股东政府供应商行业结构(structure)企业行为(conduct)经营绩效(performance)外部冲击(shock)需求供应产业链品牌准入，门槛营销产能资源整合内部效率人力资源部门协调战略决策财务技术进步人员招聘目标达成食品安全替代品品牌宣传价格竞争BC店铺减少客户挑剔第4页共26页三、渠道管控策略这个P不是可以轻易改变的，持久的竞争优势巨大的投资。成为营销组合的核心建立渠道应该考虑的因素：确立分销目标，从消费者的角度出发细分市场以及消费者寻求的效用具体确立渠道要完成的分销任务：产品以什么方式，什么时候，什么地点提供给消费者考虑渠道结构：效能和效率企业的营销战略，企业的营销实力市场的成熟度和发现的敏感程度渠道的长度与扁平化销售渠道的评价和选择。1、营销渠道的设计及其影响营销渠道特征具有价值链、物流、资金流、风险流、信息流等因素的总和核心力量的条件竞争优势的源泉需要有针对竞争品牌的差别化的优势有助于创造价值需要有不能轻易模仿的部分核心力量=开发knowhow+经营支援+组织能力需要有与其它企业连接，应用的可能性有形/无形资源组织力量持续的竞争优势核心力量永续的模式变革—创新深度分销服务商角色配送商角色1、战略联盟经销商2、厂家主导渠道扁平化3、厂家主导直控终端4、直销模式5、超级经销商一级经销授权下游战略互信加盟/自营终端主导KA端品类网购KA渠道多层直销经销平台零售平台第5页共26页2、营销渠道类型及其营销渠道结构设计主要考虑渠道的长度、宽度、密集度、渠道成员的类型等因素3、现在的渠道策略新趋势主要体现为营销系统垂直化和营销系统的扁平化，表现为三方面：（1）渠道结构以终端市场建设为中心。以前企业多是注重在销售通路的顶端和中端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作；当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营渠道”变为“经营终端”。（2）渠道成员发展伙伴型的关系。传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个有机体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力。（3）渠道体制由金字塔型向扁平化方向发展。销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道变短，可以增加企业对渠道的控制力；销售网点增多，则有效地促进了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即形成厂家——经销商——零售商这样的模式，企业直接面向经销商、零售商提供服务。4、评估营销渠道的选择(1)直接渠道或间接渠道的营销策略(2)长渠道或短渠道的营销策略(3)宽渠道或窄渠道的营销策略(4)单一营销渠道和多营销渠道策略5、营销渠道的管理原则及职责、内容营销渠道管理内容主要包括渠道成员、渠道战略与营销组合、渠道评价等因素。从快速消费品的购买特点可以看出，消费者不可能花费很多时间去找某个牌子，找不到就会换，所以对消费的便利性要求较高；另外，易形成冲动购买，只有善于沟通，和消费者建立起亲密感，才能成为消费者乐于接受的品牌。所以快速消费品的营销工作归纳起来主要解决两个问题：首先是如何把产品以最快的速度铺到消费者的面前，让消费者见得到，买得到。而只有拥有高效的营销渠道才能做到这一点，高效的营销渠道需要科学的营销渠道管理，使渠道成员把更多的精力投入到搞好产品销售上，提高他们的服务水平，减少商品流通阻力，加快流通速度，使产品能以最短时间、最少费用、最合理的途径从生产者手中转移到最终消费者手中，并使他们满意。具体内容包括：渠道成员的选择、激励和评价。其次是让消费者加强对产品的理性认知，乐得买。6、渠道成员的选择第6页共26页企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策，如产品的定价。它同产品策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。渠道成员的选择是渠道管理的起点，也是影响产品市场营销效果的重要因素，因为好的中间商及零售商是企业成功的保证，所以渠道成员的选择一定要慎重。一般情况下，快速消费品选择渠道成员应坚持以下两个原则：1)目标市场原则快速消费品企业进行渠道建设，最基本的目标就是要把自己的产品打入目标市场，让那些需要企业产品的最终用户能就近、方便购买，所以在选择渠道成员时，不应以公司产品性质为考虑的唯一因素，而应以消费者（潜在顾客）为前提，分析产品的目标市场（潜在顾客以及他们的购买习惯与购物场所，以方便他们的购买为目的，使产品能以最快的速度，在最方便的场合，满足消费者的需要。只有分析了消费者的购买习惯与购物场所，方便了消费者的购买，所以能大获全胜。2)效率原则营销渠道的运行效率是指通过营销渠道的商品数量与该渠道的流通费用之比。对快速消费品而言，竞争激烈，行业利润本来就不高，如果渠道运行效率低，成本上升必然会降低终端价格竞争优势，又或者使渠道成员的利益得不到满足而丧失推广激情，两种情况都会对产品的快速流通和销售产生极大阻力，所以在选择渠道成员时，一定要保证有利于提高渠道运行效率的原则。营销渠道的运行效率在很大程度上取决于渠道成员的快速消费品的营销渠道管理、经营管理水平、对产品销售的努力程度及中间商的“商圈自身素质与能力。渠道成员的经营管理水平直接影响到它的资源利用效率和人员士气，进而影响每一项工作的效率；渠道成员能否全力以赴地配合制造商推广产品，对产品的销售起着决定性作用，它不能全力扩大销量，企业的任何努力都将付诸东流；在渠道成员选择上采用的原则就是选择具备一定的实力金实力、网络、配送能力）、具备开发、管控市场能力，能全面推广系列产品，并紧跟公司发展步伐长期协作的客户。四、渠道成员的激励通常，渠道成员并不认为自己是公司雇用的一条供应链中的一员，渠道成员和制造商的关系不是上令下行的关系，维系相互之间关系的纽带是对利益的追求，因此，对公司而言，为使整个系统高效运作，渠道管理中很重要的一部分就是不断增强维系双方关系的利益纽带，针对渠道成员的需求，持续提供激励。对渠道成员的激励方式分为直接和间接激励：直接激励是指通过给予物质或金钱奖励来肯定渠道成员在销量和市场规范操作方面的成绩。实践中，公司多采用返利的形式奖励成员的业绩，主要有销售竞赛、等级进货奖励、定额返利三种形式。间接激励是指通过帮助渠道成员提高服务水平、提高销售效率和效果来扩大其利益，从而激发他们的积极性。通常采用以下几种方式：第7页共26页1）协助经销商开发下一级新客户和终端网店，获取订单。行业渠道客户从整体上落后于制造业的发展，从业人员素质不高，市场开发能力和推销能力不足，而且许多经销商是坐商，因此单纯依靠他们开发市场，提高产品铺货率是不可靠的，而对快速消费品来说，铺货率是一个关键的营销效果指标，高的市场占有率必须有高的铺货率作保证，如果消费者不能方便买到，即使品牌知名度再高，销量的提升也会很困难，所以制造企业必须派驻业务员，协助他们开发市场，扩大销量，使销量的上升成为经销商利润的源泉，从而激发他们的积极性。2）加强对经销商的培训，由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法。我国现有经销商大多是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高，在他们发展到一定时期以后，很有必要接受管理、营销、人力资等方面的指导，所以企业必须加强对他们的培训，提高他们的管理能力和营销能力，并针对发展中遇到的具体问题，给予相应的解决方案，这样不仅能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。使经销