培训中心绩效考核管理办法

绩效考核管理办法目录第一部分综述............................................21、目的................................................22、实施原则............................................23、适用对象............................................34、GMCC绩效管理的四步循环.............................3第二部分绩效考核具体实施细则............................65、考核周期............................................66、考核的内容..........................................67、权限设定............................................78、评定等级及分配标准..................................89、考核实施说明........................................910、考核结果的反馈.....................................1011、考核结果的运用.....................................1112、绩效结果存档.......................................1213、复议...............................................1214、附则...............................................13第一部分综述1、目的1.1通过绩效考核管理体系实施全员目标管理，保证员工行动与公司核心价值取向和整体发展战略目标相一致，保证“三大基地”总体目标的实现和任务的完成。1.2公正地评价员工的工作绩效，鞭策和激励员工，帮助员工提升工作绩效与工作能力，以充分利用和开发公司的人力资源。1.3通过绩效考核流程运作提高过程管理控制能力，提升管理水平，使公司的管理基础与业务发展相适应。1.4促进管理者与员工之间的交流与沟通，增强企业凝聚力。2、实施原则在进行绩效考核管理中，必须遵循如下原则：2.1公开性原则。考核者要向被考核者明确说明有关考核标准、考核程序和评价方法等事宜，让被考核者心中有“数”。2.2客观考核原则。考核要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价应有事实依据，避免掺入主观因素和个人感情色彩。2.3开放沟通原则。考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。2.4反馈原则。考核结果要定期反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力和改进的方向。被考核者认为有失公正的地方，可以进行必要的解释。2.5差别原则。考核不搞平均主义，对被考核者评定等级应有明显的差别。2.6常规性原则。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。2.7发展性原则。考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。3、适用对象3.1本制度适用于GMCC鼎湖培训中心部经理级以下人员（含实习生,特殊岗位人员的考核办法另行规定），省公司人员的考核结合《广东移动通信有限责任公司绩效考核管理办法（暂行）》的有关规定执行。4、绩效管理的四步循环绩效管理是一个动态的沟通过程。绩效管理是一个完整的循环系统。绩效管理系统主要包括四步骤：绩效计划、持续的绩效沟通、中期回顾及考核、年度考核及改进。4.1绩效计划进行绩效计划的过程是考核者和被考核者进行充分沟通，确定绩效计划，并填写绩效计划及评估表格的过程。年度绩效计划主要分三部分，关键绩效指标（KPI）、工作目标设定和能力发展计划。年度绩效计划的设定从中心开始，将绩效目标层层分解到各室和部门，最终落实到个人。这个步骤是部门的业绩计划过程，对于员工而言，则为制定绩效计划的过程。4.1.1关键绩效指标(KPI)关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标一般分为四大类，即财务类、内部营运类、客户类、学习和发展类。4.1.2工作目标设定工作目标的设定即由考核者与被考核者共同商议确定被考核者在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。4.1.3能力发展计划能力发展计划是指考核者和被考核者共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。4.1.4绩效计划涉及的两个指标目标指标目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准，通常反映在正常工作环境中、正常经营管理水平下部门或个人应达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，由考核者和被考核者共同商讨完成。挑战指标挑战指标是考核者对被考核者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的内在含义可看作是对被考核者在某项指标上完成效果的最高期望。指标值要在听取考核者和被考核者意见后，最后报人事部组织审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇特殊情况确需调整，由被考核者向考核者提出书面申请，由人事部组织有关职能部门和领导重新审定，并经中心领导批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。4.2持续的绩效沟通指导与被考核者进行沟通指导是考核者日常工作中最重要的职责之一。通过经常不断的沟通指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。4.3中期回顾及考核中期回顾及考核是一次正式的跟踪指导，以确保能达到或超越既定的绩效指标及工作计划。有效地进行中期回顾及考核能够在工作中及时发现并解决工作中出现的问题，并对工作进行相应调整，帮助被考核者更好的完成年度工作计划。中期回顾及考核主要指月度考核/季度考核。4.4年度考核及改进年度绩效考核在每年的12月底或次年年初进行。年度绩效考核是对过去的实际绩效与计划绩效间的差异对被考核者进行一次正式考核评估以探寻如何改进和提高今后的绩效，并通过面谈沟通，检查并反馈被考核者在考核期内的工作表现，调整工作目标，制定有效的改进计划和能力发展计划，以提高被考核者今后的绩效表现。第二部分绩效考核具体实施细则5、考核周期和对象按考核周期，绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核三种。其中：各部门负责人（含临时负责人）参加季度考核和年度考核，一年考五次；非部门负责人实施月度考核和年度考核，一年考十三次。6、考核的内容绩效考核的内容根据职级及岗位实际划分两种类型：类型一：管理岗位、五级以上专业技术岗位及部分四级以下岗位人员。类型二：四级以下岗位人员（除“类型一”的岗位人员外）。6.1“类型一”的考核内容：6.1.1第一部分为工作计划考核。工作计划分为年度工作计划和月度工作计划。年度工作计划为年度工作计划考核用；月度工作计划为月度/季度、年度考核提供参考数据。要求被考核者每月进行月度工作计划和小结，并填写《月度工作计划和任务完成情况表》，考核者根据被考核者的工作完成情况对每项工作进行评价，作为绩效考核重要的参考数据。6.1.2第二部分从五个方面对被考核者在工作过程中的工作表现进行考核：服务意识、创新精神、团队精神、职业操守、管理开发。6.1.3第三部分为关键绩效指标（KPI）考核。关键绩效指标从上到下进行分解至部一级，并以部门为单位进行团队考核，作年度考核用。为鼓励和加强团队合作，该考核类型的员工KPI考核分数与部门负责人(含临时负责人)进行捆绑考核。即每年年初由中心领导确定各室的KPI，由各室领导确定各部的KPI，年底根据完成情况由考核者对被考核者进行KPI考核，该考核类型的员工根据不同职务套入相应的比例，得出个人的KPI分数。6.1.4对于不同职务等级的该考核类型的员工，每一部分占的比例各不同。考核内容根据职务等级分类，参见表一：表一：被考核者职务等级周期考核比例分配（已实施KPI考核）考核比例分配（未实施KPI考核）部门负责人(含临时负责人)季度考核第一部分（70%）第二部分（30%）第一部分（80%）第二部分（20%）年度考核第一部分（40%）第二部分（20%）第三部分（40%）第一部分（70%）第二部分（30%）领班以上非部门负责人管理人员月度考核第一部分（70%）第二部分（30%）第一部分（75%）第二部分（25%）年度考核第一部分（55%）第二部分（20%）第三部分（25%）第一部分（65%）第二部分（35%）五级以上及部分四级以下专业技术人员月度考核第一部分（70%）第二部分（30%）第一部分（70%）第二部分（30%）年度考核第一部分（65%）第二部分（20%）第三部分（15%）第一部分（60%）第二部分（40%）6.2“类型二”的考核内容实施综合考评，其内容主要分为“德”、“能”、“勤”、“绩”四个部分（各岗位以本岗位标准作为考评指标），具体比例见表二。表二：周期考核内容月度考核“德”占15％、“能”占20％、“勤”占20％、“绩”占45％年度考核“德”占30％、“能”占15％、“勤”占15％、“绩”占40％7、权限设定直接上级为考核者，直接上级的上级为复核者；部级经理/部门负责人由中心领导复核。7.1考核者考核的执行者为各级被考核对象的直接上级。绩效管理是考核者日常管理工作的重要部分。在进行绩效考核过程中，考核者有责任对被考核者的工作绩效等方面进行指导、帮助和激励。考核者分为中心领导和各级管理人员两大类。7.1.1中心领导负责部级经理／部门负责人的绩效考核成绩复核工作。7.1.2各级管理人员负责其直接下属的绩效考核和管理工作，以及直接下属的下属的绩效考核成绩复核工作。7.2被考核者鼎湖培训中心部经理级以下人员（含实习生）。7.3人事部作为绩效考核的归口管理部门，人事部负责督促和推动绩效考核方案的具体实施；汇总、核定、分析绩效考核成绩；定期向员工所在部门公布其绩效考核评定等级；向相关部门、个人提供绩效考核数据；接受员工复议申诉。8、评定等级及分配标准考核者在统计出绩效考核分数后，按照绩效考核等级配比表（参见表三）评定考核等级。表三：评定等级A级B级C级D级E级考核得分A≥99＞B≥88＞C≥77＞D≥66＞E评定标准（参考）优秀优良合格不合格比例要求A+B≤30%（Ａ≤10%）≥70%评定等级说明：8.1A级可评人数不大于被考核人数的10%（可四舍五入取整）。8.2A+B级可评人数不大于被考核人数的30%（可四舍五入取整）。8.3被考核人数为5-8人的，A+B级可评人数不超出2人。8.4被考核人数在1-4人的，A+B级可评人数不超出1人。8.5人事部控制的等级配比的比例以部门为单位计算（部门负责人及临时负责人不在部门比例计算内），部门内的等级配比原则由部门第一负责人决定。8.6全体员工的年度绩效考核等级评定要求参照表四。表四：ABD年度考核等级评定要求季度考核成绩至少有2次以上、月度考核成绩至少有5次以上被评为B级以上，其余不低于C级，方可考虑评A级。季度考核成绩至少有1次以上、月度考核成绩至少有3次以上被评为B级以上，其余不低于C级，方可考虑评B级。季度考核成绩有2次、月度考核成绩有5次出现D级，年度考核成绩不得高于D级。9、考核实施说明9.1月度考核期间实际工作日不满10天、季度考核期间工作时间不满1个月、年度考核期内工作时间不满6个月的员工（包括年休假、培训等），不参加当次绩效考核。9.2对于不参加考核的员工考核分数统一按7分计算，即考核等级为C级。9.3考核工作时间