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答题时最大的忌讳就是仅用实际工作经验作答，一定要调整到“答题”思维模式，搞清楚题目在考什么，找到题眼一定要把四个选项看完整再作答，因为考试都是单选题，要选择最本质，最合适，最贴切的答案一定要结合PMBOK的相关知识点作答，PMBOK中未提到的选项通常都不是正确答案一定要从PMI的价值观和思维方式来作答特别注意题目的最后一句话如果问“做什么”，就是在问“最先做什么”“最应该做什么”“最关键要做什么”等等太绝对的选项通常是错误的如“总是”“所有”“完全”1.任务完工时间表这三个任务形成了项目完成的最长可能路径和最短可能持续时间。根据这些信息，项目预期完工时间是多少?A．7.25B．15C．14.5D．15.5解答：B.按照PERT计算公式，分别计算出A，B，C的期望时间，然后相加可得152.风险评估是在下列哪一个过程中使用的技术?A．制定风险管理计划B．识别风险C．监控风险D．开展定性风险分析解答：D.识别风险仅仅是列出风险清单以及潜在措施，从定性风险分析才开始评估风险的发生概率以及排序，风险紧迫性评估等等3.项目经理被要求执行一次复杂的采购，为完成项目的最后阶段。项目经理应该使用什么工具来开始采购以及选择合适的卖方?A．建议书评价技术B．互联网搜索C．专家判断D．采购谈判解答：A.互联网搜索不适合复杂的采购，见PMBOK第四版331页建议书评价技术：加权系统和筛选系统是常用方法4.下列哪种情况应采用控制图工具?A．说明过程随时间发展的趋势以及预测未来结果B．以非预测方式说明两个变量的关系C．根据指定界限监控并改进随时间可重复出现的过程D．识别问题的根本原因解答：C.答案A的前半句是对的，控制图说明了过程随时间发展的趋势，但不能预测未来结果；B是散点图；D是因果图；C是对控制图的本质说明见PMBOK第四版196页控制图5.项目发起人要求项目经理提前一个月完成项目。若要满足这个要求，应该使用什么?A．进度控制B．范围控制C．变更控制D．资源控制解答：C.提前一个月可能会带来除进度外的其他方面的变更，所以变更控制更准确6.项目经理负责个系统集成项目。执行项目质量保证需要哪些文件?A．质量测量指标，工作绩效信息和项目管理计划B．项目管理计划，经验教训文件和范围说明书C．成本绩效基准，项目管理计划和进度绩效指数D．项目管理计划，偏差分析和风险登记册解答：A.实施质量保证的输入7.一名供应商是根据成本加固定费用合同雇佣的。时薪设定为100美元，直接成本预计为50，000美元，合同费用设定为100，000美元。如果工作总时数为241小时，实际直接成本为42，000美元，那么该合同的总成本是多少?A．仅凭这些数字无法确定总成本B．66，100美元C．100，000美元D．166，100美元解答：D.买方一共需要支付（也就是对于买方的总成本）：241X100+42000+100000=1661008.在一个数据中心施工项目的执行阶段，项目经理了解到电信基础设施不能确保数据中心和客户之间的连通性。客户己在第一次项目会议时要求实现连通性。是什么原因导致项目范围出现差距?A．在项目启动阶段，客户的项目期望没有正确记录在项目章程中B．由于预算有限，预算控制员将连通性从项目范围中删除C．项目经理未获知连通性是项目的一项需求D．数据中心的选址阻碍了必要基础设计的建设解答：A.BCD都可以明显排除，另外收集需求和定义范围都要求项目章程作为输入9.项目处于执行阶段。成本绩效指数为1.2，进度绩效指数为0.8。下列哪一项最恰当的描述了项目实际情况?A．超出预算，超前于进度B．未超出预算，超前于进度C．未超出预算，落后于进度D．超出预算，落后于进度解答：C.10.在项目启动期间，项目经理记录了团队成员关心的问题，包括潜在的人员冲突、语言障碍和项目期限的可行性等。这些问题都属于下列哪一项的实例?A．高层次风险B．历史数据C．干系人D．沟通规划解答：A.题眼是“启动”期间，题干所述内容属于项目章程中的主要风险，属于高层次风险11.项目经理正在为项目创建沟通计划，意识到除了总共六个项目团队成员以外，计划中还应包含11名干系人。这个项目的沟通渠道有多少个?A．21个B．55个C．136个D．153个解答：C沟通渠道的计算12.项目经理审查了职责分配矩阵，确定在项目执行阶段某个特定资源将会出现冲突。为了优化资源可用性，项目经理希望保持资源的平衡利用。项目经理应该使用下列哪种方法?A．资源平衡B．PERTC．关键路径D．赶工解答：A.13.在项目的结束阶段，项目经理需要引导一个团队进行绩效评估。项目经理首先想要去评估特定成员的绩效。为了掌握绩效考核的所有权，项目经理需要针对这些个体做什么?A．与其他成员比较他们的绩效B．马上召开全组的绩效考评会议C．重点对特定行为案例的批评D．执行审核去处理群组和个人行为解答：B这题很难有绝对标准答案，从题干中看，要掌握考核的所有权，他必须以领导者的姿态来做此事，另外评估要尽量360度评估。C可以排除，A有些片面，D不知所云，剩下B的做法可以满足题干。14.项目经理通知客户，一个关键路径任务被遗漏了。客户在回应时要求项目经理提供新的项目交付日期。这属于下列哪一项风险应对的例子?A．接受B．转移C．避免D．减轻解答：A15.项目经理被要求估算项目成本。成本和时间估算必须准确，要求详细说明每个工作包的成本。下列哪项技术应该被使用?A．自上而下估算B．量级估算C．自下而上估算D．参数估算解答：C16.项目经理注意到各工作组不协作，因为他们没有获知导致某些活动延迟的最新消息。项目经理接下来应该怎么做?A．修订沟通管理计划B．将每周状态报告分发给各工作组C．安排一次项目会议，分享最近的信息更新D．将该问题上报给项目发起人解答：A选项A是最本质的回答17.项目的进度绩效指数为1.15。进度的状态是什么?A．比计划好B．比计划差C．按计划进行D．根据提供的信息，无法预估解答：A.18.项目的挣值（EV）为1，530美元，计划价值（PV）为1，630美元。团队成员建议去除一个可交付成果，有助于改善项目进度，并积极影响关键路程。记录这些详情之后，项目经理应该进行下列哪一项活动?A．提交变更请求B．更改项目管理计划C．重新计算PVD．进行储备分析解答：A.走变更流程19.A公司要求B公司比计划日期提前完成工作.若要在增加最少项目成本的情况下完成工作，B公司的项目经理应该采用什么方法?A．加班B．增加更多资源C．快速跟进项目D．赶时间线解答：C20.在一个复杂的项目的早期阶段，项目经理接受到一个请求，要为某产品提供宏观要求。项目经理可以从哪里获得这个信息?A．工作说明书B．项目管理计划C．合同D．项目章程解答：D.题眼是“宏观”要求21.关键干系人被识别完后，项目经理应如何识别其他干系人?A．向发起人询问所有干系人B．审验需求规范C．查阅公司的组织图D．访问每个干系人解答：D.见PMBOK第四版248页，识别干系人。先识别主要干系人，再对已识别的干系人进行访谈，来识别其他干系人，扩充干系人名单，直到列出全部干系人22.某项目未能达到原工期要求，新项目经理正在接管项目并要审查项目时间表，以确保项目如期完工，应针对下图的关键路径采用何种方法?A．压缩路径A-G-C-D上的进度B．压缩路径A-B-C-D上的进度C．针对路径A-G-C-D实施参数估算D．针对路径A-E-F-D实施参数估算解答：A.AGCD为关键路径23.未来情况包含不确定结果时，项目经理可以利用下列哪一项统计分析技术来计算平均结果?A．敏感性分析B．预期货币价值分析C．蒙特卡洛分析D．专家判断解答：B.关键词是“统计分析”和“平均结果”，满足这两点的只有B，见PMBOK第四版298页预期货币价值分析。C满足统计分析，但不是计算平均值24.供应商签约完成某个可交付成果，合同规定买方将支付卖方的成本，并且卖方每提前一天完成，买方还将支付1%的费用。与供应商签订的合同属于什么类型?A．时间与材料合同B．总价加经济价格调整合同C．成本加激励费用合同D．成本加奖励费用合同解答：C.25.有一部分项目工作将从外部资源采购。项目团队制订采购计划，并向多个供应商发出建议邀请书。团队从潜在供应商那里获得关于工作的询问。为向潜在供应商提供响应，项目团队应该怎么做?A．向每一供应商发送单独回复B．在项目团队中为每一供应商指定单个联系人来处理问题C．修订建议邀请书，将对所有问题的回复包含在内，并分发给所有供应商D．召开投标人会议，澄清所有供应商的全部问题解答：D.AB是不符合投标人会议的相关原则的，C是在D之后做的，单选题应该选择最先应该做的26.项目落后于进度，并超出预算。问题的根本原因是工程师根据客户抄送给项目经理的书面电子邮件，在设计中添加了功能。下列哪一项可以预防该问题?A．沟通计划B．风险管理计划C．项目管理计划D．变更控制系统解答：D范围蔓延属于范围变更未控制的结果，所以应该通过变更控制系统来预防27.一项修改主要可交付成果的变更请求已获得批准，这否定了多项任务并引起其他任务返工。但在开始执行时，工作并没有按照计划进行，项目团队之间也产生了冲突。执行变更时项目经理应该怎么做?A．为团队增加更多资源，这对执行变更变有利B．将绩效差的负面后果通知团队，让他们可以执行变更C．向团队解释为什么需要变更，确保他们仍可以受到激励来执行变更D．向干系人提供变更文件来评估和计划执行变更解答：D变更流程中说明：变更得到批准后，需要及时通知受变更影响的干系人28.因为完成可交付成果1和2需要额外的资源技能。I期的实际成本为55，000美元。项目的可交付成果和质量是不可协商的。在II期开始前，项目经理应该怎么做?A．确保具有批准增加20，000美元预算的变更管理文件B．验证II期资源需求的项目计划C．确定如何从II期或III期削减20，000美元D．确定干系人应重新考虑II期或III期的哪些可交付成果解答：A.29.为了识别和分析项目干系人，项目经理制订了干系人管理策略。完成初稿后，项目经理应该如何处理干系人分析?A．检查信息是否正确，在与干系人分享之前，过滤出敏感信息B．查看项目团队是否具有应加到该策略的详细内容C．与项目发起人一起查看，寻找他们对于该策略的批准D．检查计划是否完成，并将其作为每周状态报告的组成部分分发给关键干系人解答：A.见PMBOK第四版251页干系人管理策略：与干系人管理策略相关的某些信息可能太敏感，不宜纳入公开的文件中30.在项目执行期间，团队成员通知项目经理，有一个工作包未达到质量标准。为了分析这种情况，项目经理希望与项目所有相关方开会。项目经理是在参与质量管理过程的哪一部分?A．监察质量B．监控项目工作C．实施质量保证D．实施质量控制解答：D.具体的可交付成果是否符合质量要求，属于质量控制；工作包属于可交付成果的一部分31.一个处于执行阶段的多年期项目失去一位关键团队成员。目前团队短缺一名成员，项目经理利用资源平衡的方法，尽可能减少影响，直至找到替代人为止。项目经理应该从哪一个活动中重新分配一名团队成员?A．时间最提前的活动B．时间最落后的活动C．最具浮动时间的活动D．关键路径上的活动解答：C.应该从非关键路径上抽调资源，确切的讲是浮动时间最多的路径上抽调资源32.已经识别到一个可能性很高的风险将会是缺乏掌握项目中所使用特定系统相关知识的资源。这个风险的潜在应对是决定从一家外部咨询公司获得专家。在项目后期，一名关键资源突然辞职。项目经理接下来应该怎么做?A．确定是否发生风险B．将工作重新分配给其它团队成员C．立即联系咨询公司的资源D．减少该专家负责的可交付成果范围解答：C对于已知-已知风险，如果发生就实施应对计划的具体行动33.一名新项目经理被任命管理一个目前落后于进度的项目。新项目经理应该使用挣值技术来确定下列哪一项?A．资源分解结构B．与进度延迟有关的风险C．项目中的范围蔓延D．基准偏差解答：D.挣值技术用来考核绩效，是基于基准来考核的，所以选择D基准偏差见PMBOK第四版82页，绩效测量