PMP过程工具技术总结

1各个过程工具技术汇总专家判断：具有专业知识或专业培训经历的任何小组或个人o可以借助专家判断金额专业知识来处理本过程中所有技术和管理问题o获取专家判断的渠道：组织内的其他部门专业与技术协会，行业团体顾问，干系人(包括客户或发起人)，主题专家(SME)PMOo运用于哪些过程制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段定义范围创建WBS定义活动规划范围管理规划进度管理估算活动资源估算活动持续时间规划成本管理估算成本制定预算规划人力资源管理控制沟通规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对规划采购管理实施采购识别干系人规划干系人管理控制干系人参与引导技术：引导技术广泛应用于各项目管理过程是引导者可以用来帮助团队或个人完成项目活动的关键技术头脑风暴冲突处理问题解决会议管理运用于哪些过程制定项目章程制定项目管理计划结束项目或阶段项目管理信息系统：项目管理信息系统为项目管理提供自动化工具，是项目管理的专用信息系统和基本工具，如进度计划，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面也可用于自动收集和报告关键绩效指标(KPI)项目管理系系统系统，既是指导与管理项目执行的输入-事业环境因素的一部分，又是该过程的工具与技术运用于哪些过程2指导与管理项目执行监控项目工作会议：在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关问题参会者可包括项目经理，项目团队成员，以及与所讨论问题相关或受该问题影响的干系人应该明确每个参与者的角色，确保有效参会会议分为以下三类：交换信息，头脑风暴，方案评估或方案设计，制定决策不要混合各种会议类型，会前准备，会中记录，会后跟踪方式最好面对面，可以远程视频或音频会议运用于哪些过程指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段规划范围管理规划进度管理规划成本管理规划质量管理规划人力资源管理规划沟通管理控制沟通规划风险管理控制风险规划采购管理识别干系人规划干系人管理控制干系人参与分析技术：o根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在后果回归分析，因果分析，根本原因分析，失效模拟与影响分析(FMEA)，故障树分析(FTA)，储备分析，趋势分析，差异分析分组方法，预测方法，挣值管理(EVM)o运用于哪些过程：在规划干系人管理中，是比较干系人当前参与程度与计划参与程度。干系人参与评估矩阵(不知晓，抵触，中立，支持，领导)。C-当前参与程度；D-所需参与程度监控项目工作规划进度管理规划成本管理规划风险管理实施采购规划干系人管理3变更控制工具：配置管理系统(包含变更控制系统)配置管理系统集中管理项目内已批准的变更与基准重点关注可交付成果和各个过程的技术规范配置管理活动：配置识别：选择与识别配置项配置状态记录：批准配置识别清单，变更实施状态，配置变更请求的状态配置核实与审计：保证项目配置项组合的正确性，配置文件所规定的功能要求都已实现包含变更控制系统：变更控制系统重点关注于识别，记录和控制项目和产品基准的变更，包含文书工作，跟踪系统，审批层次运用于哪些过程实施整体变更控制访谈：o通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答通常采取“一对一”的访谈有助于识别和定义项目可交付成果的特征和功能干系人愿意且能说清楚需求o运用于哪些过程收集需求识别风险实施定量风险分析焦点小组会议：o把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品，服务或成果的期望和态度群体访谈而非一对一访谈可以有6-10个被访谈者参加针对访谈者提出的问题，被访谈者之间展开互动式讨论，以求得到更有价值的意见寻求集体意见，而非个人意见需要专业主持人o运用于哪些过程4收集需求引导式研讨会：o通过邀请主要干系人一起参加会议，对产品需求进行集中讨论与定义方式：群体互动对象：主要跨职能干系人目的：对产品需求进行集中讨论与定义优点：快速定义跨职能需求和协调干系人差异；有助于建立信任，改进关系，改善沟通；有利于参加者达成一致意见；比单项会议更快的发现和解决问题联合应用开发：用于软件行业。业务主题专家和开发团队集中在一起，来改进软件开发过程质量功能展开(顾客声音)：用于制造行业。可以帮助确定新产品的关键特征；从收集客户需求开始，客观的对这些需求进行分类和排序，并为实现这些需求而设定目标o运用于哪些过程收集需求定义范围群体创新技术：通过群体的集思广益活动，来明确产品和项目需求的技术。出了德尔菲技术，其它技术都与头脑风暴有关德尔菲技术：用来获得专家意见的常用方法，减少偏见和个人意见对结果的不合理影响用途多：风险，范围，时间，成本，质量使用问卷征求意见，然后收集各匿名专家的意见遵守下列基本规则：一人一票，背靠背，匿名，旨在取得一致意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见头脑风暴：用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的一种技术本身不包含投票或排序，但常与包含该环节的其他群体创新技术一起使用基本规则：庭外判决，各抒己见，追求数量，探索取长补短和改进办法，专家的选取应考虑有不同的专业背景，领导人不应参加名义小组技术：通过投票来排序最有用创意，以便进一步的头脑风暴和排序5小组成员独立思考，写下备选方案与意见，然后陈述管理者有权决定接受或拒绝方案结构化的头脑风暴法的深化应用概念/思维导图：把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术，以反映创意之间的共性与差异，激发新创意亲和图：用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析，依据相似性进行分类运用于哪些过程收集需求群体决策技术：o为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估群体决策技术可用来开发产品需求，以及对产品需求进行归类和优先排序o群体决策原则：一致同意原则大多数原则，相对多数原则独裁o运用于哪些过程收集需求确认范围估算活动持续时间估算成本问卷调查：通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息。如果受众众多并且分散，需要快速完成调查，并想要使用统计分析法，就适合采用这种方法运用于哪些过程收集需求观察：直接查看个人在各自环境中如何执行工作(或任务)和实施流程适用于产品使用者难以或者不愿意清晰说明他们的需求时可以通过旁站式或者体验式(参与式)来观察运用于哪些过程收集需求6原型法：o在是收集制造预期产品之前，先造出该产品的使用模型，并据此征求对需求的早期反馈使得干系人可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述支持渐进明细理念o运用于哪些过程收集需求标杆对照：o将实际或计划的做法(如流程和操作过程)与其他可比(有可比性)组织的做法进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据既可用于产品，又可用于过程既可在实施组织内部也可在外部如果使用不当，将对项目造成危害o运用于哪些过程收集需求规划质量管理系统交互图：o对产品范围的可视化描述，显示业务系统(过程，设备，计算机系统等)及其与人和其他系统之间的交互方式是范围模型的一个例子显示了业务系统的输入，输入提供者，业务系统输出和输出接受者o运用于哪些过程收集需求文件分析：o通过分析现有文档，识别与需求相关的信息，来挖掘需求o可以分析的文档包括：商业计划，营销文献，协议，建议邀请书现行流程，政策，程序和法规文件(如法律，准则，法令等)逻辑数据模型，业务规则库，业务流程或接口文档应用软件文档，用例，其他需求文档，问题日志o运用于哪些过程7收集需求产品分析：o把高层级的概括性的产品描述转变为有形的可交付成果o主要适用于以产品为交付成果的项目(区别于提供服务或成果的项目)产品分解，系统分析，系统工程，需求分析价值工程：在产品开发设计阶段进行的价值与成本革新活动价值分析：开始量产后，详尽分析降低成本或提高利润的改善点o运用于哪些过程定义范围备选方案生成：o制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法头脑风暴，横向思维，备选方案分析o运用于哪些过程定义范围分解：是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小，更便于管理的组成部分的技术分解方法：自上而下逐层分解，使用组织特定的指南，使用WBS模板以可交付成果为导向，每个要素必须为可交付成果名称(第二层可以是阶段名称)表达形式：图形式，目录式一般分解为4-6层比较合适运用于哪些过程创建WBS定义活动检查：o判断工作或可交付成果是否满足要求及产品验收标准测量，审查，确认o其他名称评审，产品审查，审计，巡检o运用于哪些过程8确认范围控制质量偏差分析：可利用项目绩效测量结果，来评估偏离范围基准的程度，并决定是否采用纠正或预防措施详见运用于控制成本和进度的绩效审查运用于哪些过程控制范围控制进度控制成本控制风险滚动式规划：是一种迭代式规划技术，是渐进明细逐步完善的一种规划方式近期要完成的工作进行详细规划，远期工作暂时只在WBS较高层次上粗略规划运用于哪些过程定义活动紧前关系绘图法(PDM)：用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系表示活动，以显示活动实施顺序，也称单代号法(AON)，节点法，前导图法4种逻辑关系：FS，SS，FF，SF(很少用)运用于哪些过程9排列活动顺序确定依赖关系：强制依赖关系：合同要求或工作本身内在性质所决定的依赖关系选择性依赖关系：由团队自由选择的基于应用领域的最佳实践外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间的依赖关系，不在项目团队控制范围内，依赖于其它因素内部依赖关系：项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队控制下的项目活动运用于哪些过程排列活动顺序时间提前量与滞后量：利用时间提前量，可以提前开始紧后活动利用时间滞后量，可以推迟开始紧后活动运用于哪些过程排列活动顺序制定进度计划控制进度备选方案分析：很多进度活动都有若干种可选的实施方案运用于哪些过程估算活动资源发布的估算数据：一些公司会定期发布最新的生产率与资源单价，这些信息涉及门类众多的劳务，材料和设备，并覆盖许多国家及其所属地区运用于哪些过程10估算活动资源自下而上估算：将活动进一步细分，然后估算资源需求，接着再把这些资源需求汇总起来，得到每一个活动的资源需求运用于哪些过程估算活动资源估算成本项目管理软件：项目管理软件有助于规划，组织与管理可用资源，以及编制资源估算。利用先进的软件可以确定RBS，资源可用性，资源费率和各种资源日历，从而有助于优化资源使用运用于哪些过程估算活动资源控制进度估算成本控制成本储备分析：将应急储备纳入项目进度计划中，用来应对进度方面不确定性应急储备可以是活动持续时间估算值的某一百分比或某一固定时间段，或通过定量分析来确定(针对活动持续时间估算)应急储备可以是成本估算值的某一百分比或某一固定值，或通过定量分析来确定(针对活动成本估算)应该对应急储备进行审核，随着项目信息越来越明确，可以动用，减少或取消应急储备项目进度文件和项目成本文件中列出应急储备区别管理储备：不在成本基准，但包含在总预算。管理层审批才可动用，应对未知-未知风险运用于哪些过程估算活动持续时间估算成本制定预算控制成本控制风险类比估算：o使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目持续时间或成本的技术是专家判断法的一种对项目的信息了解很少时使用，常在项目初期进行11是一种粗略的估算方法，估算成本低，需要时间短，但精确度较差在“实质”而非表面相类似，估算人员有专门知识时，估算结果会比较可靠o运用于哪些过程估算活动持续时间估算成本参数估算：o利用历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算诸如成本，预算和持续时间等活动参数估算效果准确性取决于：参数模型成熟度；基础数据可靠性o运用于哪些过程估算活动持续时间估算