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当责Accountability作者：张文隆2010年07月08日前言在当责的文化与制度之下员工不再只是听命于组织的螺丝钉而更像是内部创业制度中的小老板课程大纲第一篇：迎接一个翩然来临的当责时代第二篇：开展一个层层跃升的应用领域第三篇：当责不让经营自已，领导团队第一篇：迎接一个翩然来临的当责时代一、当责真义1、当责的概念：当责的含意是指：A:要算清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的、知得失的、负后果的、重成果的。B:当责是要能承担全责，要确定“负责者”能完成工作。C:当责是要确保“负责”确实能交出成果。2、当责的5个视角①当责是一种关系（relationship）：是一种双向沟通，是两者之间的一种合约，不是只对自己的承诺。②当责是成果导向的（results-oriented）：不是只看输入与产出，更要看成果。③当责需要报告（reporting）：要报告中间进度及执行与完成的成果，或没有完成的成果；没有报告，当责根本无由屹立，报告是当责的脊骨。④当责重视后果（consequences）：当责意味着一种义务仍至债务，如不必承担后果，当责必然失去正当意义。后果承担应在事先由双方先商量清楚。⑤当责要改进绩效（performance）：当责的目标是要采取行动，改进绩效，确定完成任务；不是指责、推错或惩处。已由过去的反应性当责转变为积极性当责了。3、当责是一种抉择A:当责是一种个人抉择（apersonalchoice);是选择要提升个人处境并展示拥有权(ownership),而籍以达成所预期的成果(resuits).B:“当责者”与“受害者”的一种心态选择，一种个人自主性的选择。4、当责要承担后果A:正面性后果奖励与肯定；奖金、红包、个人的满足感与成就感B:负面性后果需接受上级较严格的督察、绩效考核C:惩罚性后果减薪或降级；惩戒或开除5、当责是一种合约当责是一种允诺、一种义务、不只是对自已，还要对周围其它人，给出一个特定的、已约定的成果。“重要的是，不只是看我们做了什么事；还有的是，我们负有当责却没有做的事。”莫里哀（17世纪法国剧作家）6、当责对应受害者循环的三大模式A:水平线模式B:企图心模式C:同心圆模式A:水平线模式受害者循环的6种心态：1.漠视与否定2.那不是我的工作3.交相指责4.真假迷惑、不知所措；告诉我怎么做5.掩盖尾巴6.等着瞧吧!当责的4个步骤：7.正视问题8.拥有问题9.解决问题10.着手成事水平线分开的当责流程与受害循环3.交相指责4.不知所措2.那不是我的工作5.掩盖尾巴6.等着瞧吧1.漠视与否定7.正视问题8.拥有问题9.解决问题10.着手成事(当责的流程)受害者循环B:企图心模式自我检讨学者采取行动状况谅解承认拥有企图心抉择漠视否认责怪自我合理化退藏抵抗当责的回路受害者回路C:同心圆模式105%责任感；当责者100%责任感；负责者80%责任感；保权者60%责任感；受害者20%责任感；受害颓丧者当责者1.05*1.05*1.05*1.05*……………………………….→无穷大负责者1.0*1.0*1.0*1.0*1.0*………………………………..→1.0保权主义者0.8*0.8*0.8*0.8*……………………………..→0受害者循环0.6*0.6*0.6*0.6*……………………………..→0受害颓丧者0.2*0.2*0.2*0.2*……………………………..→0由受害者转当责者0.6*0.6*1.05*1.05*1.05*……….→无穷大7、负责与当责的8个对比类别序号负责（R）当责（A）第一例有义务采取行动或有所产出有义务确保这些行动责任能交出成果来第二例承诺是对自己所订下的承诺是对别人所定下的第三例“执行”责任—--有责任确实执行被交付的任务“成果”责任—--不管怎么做，有责任交出成果第四例正确地做事做正确的事第五例广义上：责任笼统，涵盖广狭义上：责任精准、定位许多复合的同义词：全面责任，整体责任、终极责任、绝对责任等第六例专业人的责任执行特定任务或上级分派的工作圆满达成被授权的职务内容经理人的责任负起在辖区内任何活动的全部责任----无论原因为何；当责是专属于管理者的职责第七例执行工作的工作者（doers）负责执行那些被授权的职务内容存在“三不管地带”、“灰色地带”当责的经理人通过他人完成工作，也要对辖区项目的失败负起最终责任，承担正面或负面性后果。“天助我也”、“天亡我也”第八例实际完成工作任务者，可由多人分工最终责任者，具有确定是/否的权力与否决权，只能一人当责R：Responsible(负责者)是实际完成工作任务者，负责行动与执行A：Accountable(当责者)是负起最终责任者，具有确定权与否定权，一个活动只有一个AC：Consulted(咨询者)在最后决定或行动之前必须咨询者（顾问）I：Informed(告知者)在一个决策定案后或行动完成后，必须告知者8、锐西法则(RACI)角色与责任的图解左边的R与A是实际上推动各种活的的运作实体，分别负起责任、完成各项任务；通过沟通界面，在右边获得协助，其包括顾问、与被告知者A(当责者)C运作实体支持系统沟通接口(被告知者)R1R1R1(负责者)I(顾问)9、ARCI应用前言与RACI案例介绍ARCI应用例：大船出航ARCI应用例：微软的一个绩效改进计划ARCI应用例：跨部门团队ARCI应用例：当责在组织内的上下传承ARCI应用例：管理关键性营运重大案RCI应用例：直线责任对幕僚责任ARCI应用例：ARCI的运作环境ARCI应用例：甚么时候用ARCIARCI应用例：大船出航工作/决定/里程碑船长航海士一等航海士轮机长事务长粮储官港务局1.绘制航海图CA/RII2.订购粮食补给品CCA/R3.订购燃料油CAR4.取得出航许可ARRR5.扬帆启航ACRI6.由领港员取回控制权A/RCIARCI应用例：微软的一个绩效改进计划任务构架师管理人员开发人员测试人员1.绩效目标ARCI2.绩效模式化AIII3.绩效设计原理AII4.绩效建构ACI5.结构与设计审查RII6.规章制度A7.特定技术之绩效专题A8.规章审查RI9.性能测试CCIA10.调整改进CR11.除错CAI12.开发审查CRIIARCI应用例：跨部门团队活动销售技术制造行政副总经理业务员技服员副总经理技术专员经理经理1.开发新产品ARCRRRI2.兴建新厂CRARRI3.争取新客户ICA/RR4、5.6.ARCI应用例：产品控制主管责任图时机责部问题任门时机Ⅰ时机Ⅱ时机Ⅲ时机Ⅳ时机Ⅴ产品不合格客人整批退货A品管部R制造部C业务/研发I生管ARCI应用例：产品控制主管责任图时机责人问题任员时机Ⅰ时机Ⅱ时机Ⅲ时机Ⅳ时机Ⅴ某天151扳手生产中，1万支字断线报废铜套头字断线5%ARCIARCI应用例：直线责任对幕僚责任ARCI模式中，C与I是典型的支持系统，是在幕僚在线；A与R是直线责任者，负责完成企业目标，有指挥权ARCI应用例：ARCI的运作环境ARCI的基本运作环境是：授与权、要求责、个人也要培养实力。权利与责任是怎样协商的？QQT/R–资源不足怎么办？–绩效考核为什么是必须的？当责与绩效、成果是不分离的，所以加强与提升当责最有效的方式是成果要评估、确认、也需要报告★当责5个应用层级一、个人当责二、个体当责三、团队当责四、组织当责五、社会/企业当责第二篇：开展一个层层跃升的应用领域★当责的五个应用层级5.企业/社会当责当责的最高层：企业/社会当责形成当责文化：组织当责团队成功之匙：团队当责团队中的互动：个体当责当责的最基础：个人当责4.组织当责3.团队当责2.个体当责1.个人当责一、个人当责个人责任感与个人当责观念1、个人当责概念A:个人责任感：主动承担、敬业、忠诚、拒绝借口、不拖延、不推卸。B:个人当责观念为达成任务、交出成果、有强烈的成果感、信任感。化观念为行动、实践个人当责。2、负责精神负责精神就是一个人、一个企业、一个国家乃至整个人类文明发展的基石。★责任是永恒的职业精神。责任是一种与生俱来的使命，它伴随着每一个生命的始终。从出生到离开这个世界。我们每时每刻都要履行自己的责任：对家庭的责任、对工作的责任、对社会的责任。一个缺乏责任感的人，或者一个不负责任的人，会失去自己的信誉和尊严，失去别人对自己的信任与尊重，甚至失去社会对自己的认可。一个有责任心的人，必定是敬业、热忱、主动、忠诚，把细节做到完美的人。在责任感的驱使下，他们会积极挖掘自我潜能，会更加勇敢、坚忍和执着，会充满激情地勤奋工作。一个不愿意担负责任的人，即使工作一辈子也不会有出色的成绩。第一模式第二模式第三模式作者彼得﹒德鲁克约翰﹒米勒康诺斯与史密斯﹒奥兹法则内容什么是我可以贡献的？贡献到我所服务的机构里，能重大而深远地影响这个机构的绩效与成果？QBQ，我可以做什么而有所贡献，我可以怎样做以成就不同。我还能多做些什么，以便超越我目前的处境，并且交出我所期望的成果。特征比较重视绩效与成果。希望达成的是：重大的、更大的绩效与成果，锁定目标乃至延伸目标。比较重视中间过程。1.问好问题（what，how），禁用（why，when，who）。2.句中要有“我”，禁用：你、他及你/他们。3.聚焦在“行动”：没有行动，一切空谈。比较重视启动因素及各种努力的掌握。1.“资源不足，环境不配合，我多做些什么改善状况来交出成果？”2.每一次击球都是120%的专心与努力。特性后果中间过程前因3、个人当责三大模式（问好问题）二、个体当责：团队中的互动1、好好打一场好球(受害者的世界)★是谁掉的球？应该不是我不应该是我为何不早点告诉我2、好好打一场好球(独立贡献者的世界)★在我的辖区内，绝不会掉球一群有能力、能独立的工作者，的确不易掉球，但互动很少是高手，近乎百发百中，但时而不太合群3、好好打一场好球(个体当责运作1)★我们捡球、传球、运球、抢球一群有能力、能独立的高手，互动增多，个人责任圈已扩大行有余力，总是伸出援手，不论远亲或近邻4、好好打一场好球(个体当责运作2)★好好打一场好球我们运作球给队友得分传球传到队友将到之处队友能迅速补位5、好好打一场好球(角色与责任冲突)★我们也常互抢球、或互踢球有时热心过度，侵入他人责任圈有时，舍己为人，误人误己6、个体当责的根基★一种关系★成果导向★需要报告★重视后果★改进绩效7、ARCI中的个人/个体当责R2(负责者)R1(负责者)A2(个体当责)A1(个体当责)A(当责者)A的个人/个体当责★此一为个人、个体当责之图形。8、个人当责与个体当责区别个人当责个体当责1、主动承担、敬业、忠诚、拒绝借口、不拖延、不推卸。2、为达成任务、交出成果、有强烈的成果感、信任感。化观念为行动、实践个人当责。3、问好问题、弹劾强烈的信任感、有强烈的成果感。1、100%扛起自已的责任。然后再多加一盎司或10%，藉以强化自已或支援别人。2、一种关系、成果导向、需要报告、重视后果、改进绩效。三、团队当责：团队成功之钥1、有效团队的特色①精准人力：4﹤人力﹤10，不大于25人②互补技术③共有宗旨、目标及方法④承担当责、互相当责2、团队当责组成因子对当责的准确了解与认同对个人当责的了解与认同对个体当责的了解与认同有互相要求/挑战相互当责了解ARCI模式的运作，及角色与责任的责任图解拥有组织层级的当责文化与当责领导3、ARCI中的个人当责A+AA1A2A3R1R2R3此一为团队当责之图形。A1、A2、A3为个人当责，大A则负责确定R1、R2、R3所负责之任务，并与其他团队建立更大的团队当责4、相互当责所具有的态度与行为★习惯1：思考双赢★习惯2：先求了解别人，再求被人了解★习惯3：追求综效5、7个高绩效的习惯示意图互相信赖6.追求综效5.先求了解别人再求被了解4.思考双赢独立自主3.事不成，你要被责怪2、你为我圆满完事1、你照顾我独立自主依赖性6、合体当责★合体当责，每个人或团队都负有当责，要产出整个大组织必须要达成的最后成果的一部份成果分公司1分