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素质能力词典表1：成就导向的评量表等级行为描述A激励成就行动的强度与完整性A-1不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动A0只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。A1想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准。浓度想把工作做好或做对。偶尔对于浪费与无效显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊进步。A2工作符合其他人标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求）A3设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。命名如费用、考绩、时间管理、淘汰率（SCRAPRATES）、打击竞争者等，或是设立的目标不及于A—5设立的程度，都归纳在这个部分A4持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法，以改善绩效，（例如降低成本、提高效率，改善品质，顾客满意，士气提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标A5设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标，“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成——虽然难度较高，但却不是不可能达成的目标。开始设定（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是20%，现在已经超过85%。A6成本效益分析。依据投入跟产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明确考量潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析A7评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，浓度全新而的挑战的目标，例如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。A8坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新的结果。B成就的影响（成就计分上是3或更高的）B1只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单一个人如主要部属及秘书的效率。B2影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。B3影响一群人（4—15）人，获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地去改善群体的绩效。B4影响一个部门的人（超过15人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。B5影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。B6影响一个大型组织。B7影响整个产业C创新的程度（在成就计分3或更高的分数）C0没有任何的创新C1单位工作的创新，浓度自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。C2组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。C3产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新C4整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力发展转换器，引导电器工业。表2：关于次序与品质的评量等级行为说明-1缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。0次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。1保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序的排列整齐2呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。3检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。4监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录。5监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏掉的资料，以及整体地增进现有系统的秩序性6开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯7发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次序需求。表3：主动性评量等级行为描述A时间构面A-1只会回想过去，错失良机A0一点也不主动A1展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放弃。A2只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会或问题。A3危机的决策，在危机时快速采取行动及决策A4提早两个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。A5提早3—12个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机的发生或创造良机。A6提早1—2年采取行动，避免问题的发生及创造良机。A7提早2—5年采取行动，避免问题的发生及创造良机。A8提早5—10年采取行动，避免问题的发生及创造良机。A9提早10年以上采取行动，避免问题的发生及创造良机。B自我激励，自我努力成果B1逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。B2只做一般性必要的工作B3完成工作B4付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。B5完成超过工作说明书内容的要求B6承担远超过要求的新专案的任务B7表现对工作的狂热，不需任何正式的授权形式，负担个人的风险，勉力完成工作。B8加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。表3：资讯收集评量层级行为描述0除了已经给的资料，完全没有收寻任何有关情境额外的讯息1对有利的人立刻直接询问一些相关的问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的人），咨询有用的来源，甚至不怕险阻。表现优异的人通常会在行动之前，花一点时间汇集有利的资料2个人的调查，直接去观察现场，如工作，机舱，顾客装置情况，申贷人的业务，教室内学生的作业，或其他工作相关的情况，现场的观察会比较接近于问题的察觉。3挖掘真象，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心4接触其他的渠道或对象，获得他们的观点，背景资料及经验5研究，在一特定期间，经过一项有系统的方法获得资料或回馈，或经由正式研究渠道。6使用自己的持续不间断的机制来收集资讯，可能基于对某项资料的兴趣与偏好。7与其他的人加入一起非正式探访资讯。表4：人际了解沟通评量层级行为特征A对他人了解之深度A-1缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外，其他也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他人。A0不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重的误解，此一等级经常与直接说服力相结合（影响力A—2）A1了解情绪或内容，了解当下的情绪或陈述清楚的内容A2情绪与内容两者了解，了解当下的情绪和陈述清楚的内容A3了解含意，了解现有尚未说明的想法，担心或感觉；或敦促他人自动自发的采取行动。A4了解根本议题，了解根本的问题所在；某人对持续感受、行为或担心的原因，或持平看待某人特定的优缺点。A5了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因B倾听与回应他人B-1缺乏同情心，冒犯他人，让他们“吃闭门羹”。B0不适切或未显示倾听之意B1倾听。听出他人的感受或含意，或他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问题，以确定说话者的分析判断，以了解他人的心情来解释他过去的行为。B2表现出愿意倾听，敞开“一扇打开的门”，刻意营造谈话机会，或是积极设法去了解。B3预测他人的回应，利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预作准备。B4有回应的倾听，回应人们关心之事，是轻而易举的沟通；或是以助人的态度来表达对人们的关心B5采取行动提供协助，对经由主动提出或观察得知的问题提出协助[评分注意事项：帮助他人发展，客户服务导向，专业知识也要考虑在内。或属意图属发展性质，则利用顾客服务此一才能；若该问题为技术性则以IU等级表A来评定，而在另一项能力等级表上评估该行动。若意图与背景未清楚及其他能力当中的一项，则在此处评估该行动。有回应的行动以及冲击与影响之间的差异在于，未对该情况预设时间表，而是对他人的需要随时做出（弹性）回应。]表5：顾客服务导向层级行为描述A以客户需求为重点A-3表现出对客户的负面看法。对一些客户的评价，发出全球的负责评价，指责客户。包括对客户的种族或性别的歧视。（评价注意事项：对于客观属实的负面评论不予计分）A-2缺乏清楚了解的程度。不清楚客户的需求和自己参与的细节，并且未逐步让情况明朗化A-1专注于自身能力。渴望让客户看到的事实，是以自身或公司的能力而非客户的需要为重点。A0提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即、但“未经准备”的回应，不刻意探究客户的根本需求或问题，及了解客户提问的来龙去脉。A1跟催。对客户提出的询问，要求、抱怨进行跟催，让客户了解计划进展的最新状况。（但不探究客户根本的议题或问题所在）。A2与客户在共同的期望上保持清晰的沟通。留意客户的满意度，提供有助益的资讯给客户，并且提供亲切愉快的服务A3承担个人责任。卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题A4让顾客随时找得到自己。当顾客正处于危机时期，这一点特别有助益。把家里的电话号码或其他容易联络的方式告诉顾客，或是拜访顾客时停留多一点时间。A5采取某此行动让事情更完美。具体的为客户提供价值，为客户设想，让事情做得更完美，表达对客户的正面期待。A6满足基本要求。收集有关客户的真正需求，即使远超过原先所表达，并找出符合其需求的产品或服务A7重视长期的效益，以长远的眼光解决客户的问题。为了维持长久的关系，可能会付出短期而立即的成本作为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户。A8担任足以信赖的顾问角色。依照客户的需要，问题/机会及机率的执行方案，提出独特见解的意见。遵循此意见，越来越深入参与客户的决策过程，可能会督促客户如何面对艰难的问题。A9担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益为着眼，例如，建立客户不要过度采购或监督自己的管理阶层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时，站在客户的立场处理。B主动（无条件付出心力）帮助或服务他人B-1阻挠的行动。可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客B0不采取行动。故意找借口，“我没办法处理那件事，因为……”B1采取例行或基于要求去做的行动。只有些许着眼于满足客户的需要。B2特意提供协助。主动采取例行公事以外的行动（最高付出比一般多出两倍的时间和心力）。B3付出很多额外的心办，满足他人的需求。付出比一般多出大约二到六倍的时间和心力。B4召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求。B5付出极多心力。利用自己的时间帮助他人连续数周，承担或付出远超过正常工作要求的艰困程度或心力表6：冲击与影响评量表层级行为描述A为了影响他人而采取的行动A-1私人化的权力。组织内拼得你死我活的竞争，无视于组织的伤害，只关心个人的地位A0不适合。或未展现任何影响或劝诱他人的意图A1陈述意图但未采取特定行动。意图拥有特定的影响或冲击；表现对声誉，地位和外表的关心A2采取单一行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何尝试。只在讨论或简报会议中，使用直接劝诱的方式。A3采取一个两步骤的行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何明显尝试，包括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论会议中提出两上或两上以上的论据。A4推算一个行动或言语的冲击。调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益和层级。预先考虑到一个行动或其他细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响A5设计一个戏剧性的行动。以身作则，展示想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性的行动，以便制造一个特定的冲击。（评分注意：怒气的威胁或展现，不算为影响而采取的戏剧性的行动：见指令等级A-8）A6采取两个步骤以造成影响。每个步骤都配合特定观众，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人的反应并预作准备。A7三个行动或间接影响。利用专家或其他第三者造成影响；或采取三个不同的行动或提出复杂，经过策划的论据。组成政治联盟，为想成立“幕后”支援从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效果。利用“团队历程技巧”领导或管理一个团体。A8复杂性的影响策略。使用专为个别情况设计的复杂影响策略。B影响、了解或网络的幅度B1另一个人B2工作单位或计划小组B3部门B4分公司或整个中型的公司B5整个大型的组织B6市政府的、政治的或专业的组织B7州政府的