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大中型企业亟须强力打造制度竞争崔自力有人把2005年称之为中国改革的反思年，反思意味着一个阶段的结束和一个新的阶段的到来。回顾上一轮的改革，电信、电力、石油、铁路、邮政等最后几个垄断行业的坚冰被一步步打破，中国企业的市场化程度得到很大程度的提高，几乎在所有的领域，竞争都不同程度地影响着企业的生存和发展。正因这种形势，中国企业对于战略管理的热情也得到空前的舒张，更多的企业开始重新审视行业大环境和企业自身的资源和能力，开始重新审视企业发展的战略定位和目标，这可以看作是上一轮改革带给企业的显性影响。“十一五”规划指出了必须把改革继续推向深入的发展方向，面对新的一轮改革，大中型企业又该如何抓住机遇，获得新的发展动力呢？打造企业的制度竞争力无疑是一个有效的途径。企业的核心竞争力有多个层面的内涵，但是很少有企业会把制度体系作为企业最核心的竞争力着力强化，但是，按照北大张维迎先生对核心竞争力的定义——学不来、偷不走、买不到，企业的制度体系无疑是企业核心的竞争要素之一。一、制度体系的评估翻开制度经济学和各种企业管理制度大全，还没有发现一个能够解答企业制度建设面临的最为核心问题的工具——企业的制度体系究竟好还是不好？而要想优化乃至重建企业的制度竞争力，最先要解决的问题就是对现有的制度体系进行评估，从而提出打造企业制度竞争力的方向和内容。可以从以下几个方面来考察企业制度体系的现状：制度的渊源、制度的关系体系、制度的效用、制度的保障。制度的渊源指制度的源泉、来源、源头。在实质意义上指制度的内容来自哪里，由什么构成。在实践中，发现很多企业其实没有对制度的渊源进行很好的规范，造成制度体系的内容混乱，比如企业内的公文、标准、通知、领导讲话、操作规程等是不是制度，很多企业都有不同程度的模糊。对制度渊源的理清有助于正确划分制度体系的边界，更好地进行制度体系的管理。而制度渊源的考察也就成为企业制度体系评估的重要内容。制度的关系体系，是指制度体系在企业的诸多管理体系之中居于何种地位，制度体系和其他管理体系的关系是什么？对于一个大中型企业来说，通常都会有诸如ISO9000、ISO1400、HSE、COSO内控体系等很多的管理和认证体系，还会同时存在流程体系、标准体系、规程体系等很多的静态管理体系。因为这些体系的存在，大企业可以实现规范化的管理，但同时也会丧失一部分管理效率，成为跛足的大象。柳传志先生曾经说过要让大象学会跳舞，就是说大企业要有小企业的灵活和效率。因此，对企业内的各种管理体系进行整合，并且探索制度体系和其他管理体系的关系，找到最优的关系模式，也是打造企业制度竞争力的应有之义。制度的效用，指的是制度从内容的有效性和管理的有效性两个方面的价值评估。制度的内容体系更多是静态的描述，表征的是制度的内容构成，以及制度体系构成的物理结构；制度的管理体系则更多是动态的规范，描述了制度从酝酿、计划、提案、审批、备案、干预、申诉、评估、监督、标准化、信息化、更新等整个生命周期的管理，包含一系列的原则、规定和流程。制度的内容体系表明的是一个企业的制度体系现状是否有效，制度的管理体系表明的是一个企业的制度是否有生命力，是否可以自我优化、自我发展。对企业制度内容体系和管理体系的评估从静态和动态两个方面度量了企业的制度体系的先进性和有效性，因此也是制度体系评估必不可少的重要内容。制度的保障则涵盖制度的组织保障、人事保障和制度保障。也就是制度管理体系要有具体落实的部门和职责的界定，使得制度管理能够从组织上落到实处；人事保障则是指明了制度管理需要的人力资源素质和数量的要求；制度保障则是从制度本身对制度体系管理进行授权和规范，使得制度体系的管理也能有制度可依、可循。从制度的渊源、制度的关系体系、制度的效用和制度的保障几个方面来考察企业制度体系的现状，是一个说起来容易做起来难的事情，最难的就是建立标准。因为制度体系作为企业最为核心的资产之一，很少有企业把制度体系的全貌呈现到大众面前。因此，标杆分析通常很难进行下去，其它的方法也很难取得应有的说服力。在实践当中，要考虑到企业所在的行业特点和企业所处的历史阶段，进行分层建模，在建模的基础上对企业的制度体系进行切片研究，从而得出对企业制度竞争力现状的客观评价。二、制度体系的优化制度体系的评估解答了企业的制度体系现状如何的问题，同时也指出了制度体系存在的问题和优化的方向。制度体系的优化其实是制度体系评估基础上的呼应。但是，在操作上，则会从几个维度分别进行优化：优化制度内容体系、构建管理制度层次和分类、梳理其他规范性文件与管理制度关系、明确制度撰写规范性要求、优化管理制度体系。优化制度内容体系是沿着前述内容体系评估的轨迹，对制度内容体系中缺失的内容进行补充，对交叉重复的内容进行修订，对冗余的内容进行删减，从而达到对内容体系的优化。这一项工作可能是制度体系优化的重要内容，需要提出制度内容体系优化的清单，明确具体制度优化的责任部门，制订实施计划，确保制度内容体系的优化按照拟定的步骤和要求进行。构建管理制度层次和分类则是要对制度的纵向分层和横向分类进行界定。大中型企业的制度一般数量很多，分属于集团公司、职能部门、事业部、分公司、子公司等各个层面，所有这些制度如果不能科学地纵向和横向界定清楚，就很难规范制度的优先次序和效力范围。通常界定制度的横向和纵向界面需要深刻把握企业的历史，从历史发展中去发现必然的逻辑。梳理其他规范性文件与管理制度的关系，则是规范制度体系在各种管理体系中的位置和相互关系，从而为制度管理营造一个很好的氛围。明确制度撰写规范性要求从制度撰写的格式、措词、制度内容组成、主要条文约定等等，也包括制度的命名规则，提出规范性的要求。使得制度的形式趋向规范化，易于标准化。优化管理制度体系对前面提到过的酝酿、计划、提案、审批、备案、干预、申诉、评估、监督、标准化、信息化、更新等各个环节进行优化，尤其是侧重其中几个关键环节，包括审批、执行监督等进行重点优化，使得制度的过程管理更加透明有效。制度体系的优化是制度体系建设的核心内容，也是制度体系评估的最终目的。因此，制度体系的优化一定要沿着几个方向，落实责任部门，落实实施计划，落实宣传贯彻，落实效果反馈，只有这样，才能把制度体系优化的工作真正做扎实。三、单项制度本身的优化制度体系优化的最后一项工作是对具体制度的优化。如果说制度体系是一片森林，那么具体的制度就是一棵棵大树，每一棵大树的质量也会很大程度上影响森林的质量。制度本身的优化需要先落实制度的三个保障，也就是组织保障、人事保障和制度保障，然后按照制度内容体系优化的清单，由具体的责任部门，按照既定的时间计划和具体要求，对具体的制度进行优化。最后优化后的具体制度要按照新的制度管理体系要求，进行审批、备案、评估和更新。对制度本身的优化，要贯彻分批实施、集中管理的思想。制度本身的优化也是一个持续开展的过程，要进行滚动式的优化，把制度管理作为企业管理的常规内容，而不是一蹴而就的事情。四、实践中的体会在对某国内特大型石油企业的制度体系优化的过程中，发现该企业制度体系存在的主要问题集中在以下几个方面：制度体系的现状评估：首先要清楚制度体系应该包含哪些内容。最需要解决的就是“为什么要建、要建成什么样、怎么建”的问题，落实到具体工作上来，就是要明确制度的愿景和目标，明确制度的内容体系和管理体系的各项工作规范，明确制度的组织和流程保障。制度的关系体系建设：制度体系优化过程中需要重点研究规章制度与流程、标准、内控体系和QHSE体系文件等之间的关系；制度体系的优化：在评估论证的基础上，针对该企业管理体制、发展战略和文化背景，结合国内外大公司制度管理的经验，提出制度体系建设的目标、原则、重点。从内容体系和管理体系两个方面，对该企业的制度体系进行系统优化。制度规范性文件的建设：围绕“为什么、干什么、怎么干”，对制度建设的一系列文件进一步提炼、简化，提出建议和意见。在该企业制度体系评估和优化的过程中最深的体会有以下几点：1、首先是明确制度体系的组成，在制度体系的定义上达成共识。由于国内缺少对制度体系的系统研究，所以首先需要在实践中界定企业制度内容体系的构成，并在这个层面上达成共识，这对于建设制度体系竞争力具有至关重要的作用。企业制度体系构成示意图2、借鉴立法学理论和实践经验，构建制度内容体系的系统性评估模型。制度的内容体系作为制度体系的核心组成，在评估的过程中，沿着7个定性指标展开，在结构上采用模块结构评估模型。7个制度内容体系评估定性指标：目标明确：管理制度制定的目的是为实现整体发展战略提供支持，要符合企业整体的战略定位和管理需要；体系完整：管理制度体系要完整，其内容要涵盖实现整体战略目标而涉及的决策管理、组织管理、业务管理以及职能管理的全面内容；结构合理：管理制度体系结构要合理，分类清楚，逻辑清晰，有利于理解、执行与实施；边界清楚、协调配和：管理制度之间的管理目标、内容的界定要清楚，避免交叉，但同时又要体现出制度之间的关联性，实现制度之间的协调配和；功能到位，精简清晰：在满足管理制度能体现管理各层面职能需要的前提下，力求做到纲目精炼，化繁为简；国际惯例，符合实际：管理体系的框架、结构以及内容要借鉴国际领先的同类集团、企业的管理理念，但同时要适应企业现有的发展阶段，关注现阶段最核心、最紧迫解决的问题；前瞻性，稳定性：管理制度是为该企业的发展战略服务，其制定必然要考虑到企业未来发展所面临的管理问题，在一定时期内成为全体员工的工作行为规范，因此管理制度的制定要有一定的前瞻性，稳定性，不宜经常做原则性的变动。制度内容功能模块系统性评估模型3、构建规章制度体系与制度环境的和谐发展体系。制度体系不是孤立的，市场和行业等外部环境都会对制度体系产生影响，制度体系与流程体系、标准体系、内控体系、QHSE体系之间的互动关系，也将影响制度体系的建设和维护管理。制度体系与制度环境的和谐发展示意图在研究了制度体系和以上各个体系之间的四对关系之后，提出了协调各种关系的主要原则：协调一致的原则：公司负责制度体系建设、内控体系建设、QHSE体系建设、标准体系建设的部门之间，应该建立常规的沟通协调机制，各自出台的规范性的文件，涉及到其他体系建设的，必须先征求有关负责部门的意见，协调一致后才能颁布执行；先行为主的原则：和“后法优于前法”的规则相反，为了保持各个体系的协调性，不管是制度体系还是其他各个体系，或者颁布的约束性文件，先实行的有执行秩序上的优先权，后制订的应该主动与先实行的进行沟通，有冲突的要争取对前者进行修订，否则按照前者执行。制度优先的原则：制度体系是保障其他体系建设的组织合法性、进度可控性和实施有效性的基本体系，居于优先地位，所有体系的建设应该先制度化，形成可以因循的制度规范。由于制度属于一个企业的上层建筑，制度体系建设更是体现了一个企业最为核心的管理思想。因此，对企业制度体系评估和优化，必须要取得企业高层的支持，在评估和优化的过程中，要大力进行宣传贯彻，取得广泛的共识。这样推进制度体系优化的过程才能更加深入和有效。（作者系新华信正略钧策管理咨询公司顾问）