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项目管理基础培训2016-07-12启动项目实施方案项目名称诚联重点产品CL-A4-200-5技改项目项目目标取消9N90大弯压板、提高生产效率、节约成本项目描述（内容要点说明）现状：开关管9N90使用大弯压板、装压板过程必须将电源翻过来装、作业不方便、耗工时、有少量压板未打紧造成散热不好进而引起炸机，影响产品品质。工艺改善方法：取消大弯压板、取消3X14平机螺丝更改为底壳开关管凸面开沉￠3mm螺纹孔，直接用大扁头锁紧开关管。即可提高效率又可节约成本、关键是开关管散热性品质得到可靠保证。项目实施后收益：该产品为公司重点力推且销量大产品，按每月5万台以上，折算年生产量50万台计算：取消压板年度可节省成本6万元（每只压板按0.1元成本计算）；人工工时每台节省装配工时6S，每年节省工时（670小时），节省工时费670x30=3万元；金属底壳开模费约2万。总计年度节省：5万+3万-2万=6万元以上。项目负责人项目小组成员行动方案开始日期：2015/4/1行动方案结束日期：2015/6/30资源需求需生产品配合介绍验证，并反馈使用效果里程碑（阶段性目标）里程碑日期里程碑描述（阶段性目标描述）备注项目立项、启动会议2015/4/1项目实施性分析和评审、市场部、采购部、生产部、品管部、技术部项目设计、模具开发资料2015/4/20完成项目全面评估并定稿底壳开模资料品管部、技术部062底壳开模2015/5/20底壳开模完成并做首件确认采购部、技术部、供应商配合底壳模具开模完成新底壳小批量送样及电源小批量试样2015/6/5第一批试样验证评审品管部、技术部第二次送样（如模具更改）2015/6/18第二批试样验证评审生产部、品管部、技术部大批量生产导入验证2015/6/30全面导入生产生产部、品管部、技术部3什么叫项目：项目是一种临时的努力，旨在创造出产品和服务。例如：研究新产品或新服务。实施结构、人员配置或机构作风的变革；设计新的产品；建造大楼或设施；贯彻政府机关的行动；执行新的业务程序或过程。4项目的特征：•具有特定而明确的最终目标•具有具体的开始和结束日期•用合同、任务书或文件的形式发布•每个项目可能只发生一次•涉及成本、风险和时间管理计划•对具体的结果有明确的描述•支持企业的战略或业务发展•靠项目团队的努力来实现5项目管理全过程包括以下工作：•制定技术目标•组建项目组•制订项目计划•处理范围变化•控制实际进展•整理、完善技术档案•形成知识标准化6影响项目成功的因素：•项目的目标、范围是否明确；•是否获得领导的积极支持；•项目的组织是否健全、稳定；•是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道；•是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制；•是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围；•项目经理PM的经验；7项目失败的主要因素：•项目目标不明确•缺乏有力的领导•缺乏高层管理者的支持•技术问题没有解决•不合理的预测•跨部门协作不得力•计划和控制不力•过多的不可控变动•责、权、利不清•资源配备、供给欠佳•缺乏有效的沟通•项目经理缺乏魅力、影响力2范围管理3时间管理4费用管理1整体管理项目管理九大知识领域规划过程启动过程执行过程监控过程收尾过程6人力资源管理5质量管理7沟通管理8风险管理9采购管理项目管理五大过程项目管理知识体系全貌9大知识领域解决的问题•范围管理：目标范围的界定•时间管理：进度控制&关键路径管理•成本管理：控制成本支出在既定的预算范围•质量管理：确保每一环节工作达标，直至项目整体达标•人力资源管理：分工明确、奖惩分明、有效激励•沟通管理：统一工作思路，减少思路不一致导致的内耗成本•风险管理：事先预计风险，并制定相应的应对策略，在风险发生时，减少因无准备造成的损失•采购&物资管理：确保用于项目的物资及时到达并达标，及有效使用•整合管理：确保各相关工作接口准确，项目整合完工时，无差错项目的三个“约束”条件•项目的三个限制条件:–范围:项目完成或交付的目标–时间:项目完成需花的时间–成本:项目完成花费的货币成本•引出的三个目标：高质量,迅速,廉价－－平衡这三个目标以保证项目满足最终的需求是项目经理的工作职责。知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整合管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导和管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段5.项目范围管理5.1收集需求5.2定义范围5.3创建WBS5.4核实范围5.5控制范围6.项目时间管理6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.5制定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理7.1估算成本7.2制定预算7.3控制成本8.项目质量管理8.1规划质量8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.项目人力资源管理9.1制定人力资源计划9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.项目沟通管理10.1识别干系人10.2规划沟通10.3发布信息10.4管理干系人期望10.5报告绩效11.项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施风险定性分析11.4实施风险定量分析11.5规划风险应对11.6监控风险12.项目采购管理12.1规划采购12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购九大知识领域和五个过程之间的关系项目管理五大过程启动过程启动过程包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。通过启动过程，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理（如果尚未安排）。在某些大型项目中，每个阶段也要进行启动过程，以便确认在最初的制定项目章程和识别干系人过程中所做出的决定是否合理启动过程可以由项目控制范围以外的组织、项目集或项目组合过程来完成。启动过程也要授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资源。本过程组包含2个过程：制定项目章程，识别干系人。规划过程规划过程组包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件，对项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等各方面作出规定。由于项目管理的多维性，项目管理计划的渐进明细。反复规划的结果，应该作为项目管理计划或项目文件的更新而记录下来。在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当鼓励所有相关干系人参与。。本过程组包含20个过程：制定项目管理计划，收集需求、定义范围、创建工作分解结构，定义活动、排列活动顺序、估计活动资源、估计活动持续时间、制定进度计划，估算成本、制定预算，规划质量，制定人力资源计划，规划沟通，规划风险、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对，规划采购。执行过程执行过程包含完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。这个过程组不但要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实施项目活动项目执行的结果可能引发更新项目计划和重新确立基准，包括变更预期的活动持续时间，变更资源生产力与可用性以及考虑未曾预料到的风险。项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。本过程组包含8个过程：指导和管理项目执行，实施质量保证，组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队，发布信息、管理干系人期望、实施采购.监控过程组监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。这一过程组的关键作用是持续并有规律地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。作用还包括：控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施；对照项目管理计划和项目绩效基准，监督正在进行中的项目活动；干预那些规避整体变更控制的因素，确保只有经批准的变更才能付诸执行。在多阶段项目中，监控过程组要对各项目阶段进行协调，以便采取纠正或预防措施，使项目实施符合项目管理计划。监控过程组也可能提出并批准对项目管理计划的更新。本过程组包含10个过程：监控项目工作、实施整体变更控制，核实范围、控制范围，控制进度，控制成本，实施质量控制，报告绩效，监控风险，管理采购。收尾过程组收尾过程组包含为完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组过程。。当这一过程组完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，并正式确认项目或项目阶段已经结束。项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作：获得客户或发起人的验收；进行项目后评价或阶段结束评价；记录“裁剪”任何过程的影响；记录经验教训；对组织过程资产进行适当的更新；将所有相关项目文件在项目管理信息系统（PMIS）中归档，以便作为历史数据使用；结束采购工作。本过程组包含2个过程：结束项目或阶段，结束采购。TheEnd希望与各位多多交流