万科商业模式

万科商业模式无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。如今的万科已经被行业喻为标杆企业，为什么万科会成为企业学习的标杆呢？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了可引领企业持续发展的管理优势。23适时而变的企业发展战略1.万科发展史上的四个阶段2.近年来万科内部演变的主要行动3.万科的发展战略4.万科前二十年的业务链结构变化5.04年万科规划的未来十年业务链结构变化6.万科选择美国房地产企业PulteHomes作为标杆精准有效的实施策略1.精细化具体措施之客户细分2.精细化具体措施之“沃尔玛”式扩张3.精细化具体措施之产品创新——学习PulteHomes4.标准化可复制产品打造扩张基因链5.学习PulteHomes产品设计规范与开发标准6.万科住宅产业化探索总结万科在两个方面的作为值得润基学习目录一、适时而变的企业发展战略41、万科发展史上的四个阶段阶段时间主要事件战略规划11988-1991介入房地产领域，形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，股份制改造，A股在深圳证券交易所挂牌交易。确定综合商社发展模式21992-2002确立了城市居民住宅开发为公司的核心业务，B股在深圳证券交易所上市，成为专一的房地产公司。完成专业化战略调整32003-2006动用资金36亿，持有80%浙江南都股权，100%上海南都股权，100%镇江润桥股权，100%镇江润中股权和70%苏州南都股权，后期增资配股募集资金人民币41.967亿元，主要用于购买土地，支付土地开发工程款及并购其它公司所需费用基本完成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局42007-以后与大型国企的合作，发展出万科公司管理输出的新发展模式；签订多家战略合作协议，储备制造业人才，为住宅产业化打下基础住宅产业化战略试点与实践52004年底，完成了第三个十年战略规划的制定：精细化和产业化2005年底，完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔迪公司的学习总结，形成了一整套策略实施的方法和工具，并调整了流程，为大规模高速扩张提供了平台：标准化、产品复制2006年5月，开始调整组织架构，做实区域总部，专业管理职能下放，正在建立“战略总部、专业区域、操作一线”的组织架构：职能集权、专业放权2、近年来万科内部演变的主要行动62004－2014战略目标1.净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍；2.销售额从2003年的64亿元增长到1000亿元，增长15倍；3.占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。2005-2008战略目标1.年均复合增长超过40％;2.净利润从2005年的13.5亿增长到40亿；3.销售额从2005年的105.5亿元增长到400亿元；3、万科的发展战略74、万科前二十年的业务链结构变化利润第二阶段：专业化作“减法”以房地产为方向或核心的多元化业务第三阶段：精细化（作“乘法”）三大地带城乡结合部的系列化精品与城市精品住宅(18个城市)时间安排第一阶段：多元化（作“加法”）工业、商贸、房地产、文化传播和股权投资五大业务80年代200490年代85、04年万科规划的未来十年业务链结构变化时间安排利润第二层面（增长业务区域）三大地带集约化发展与精细化运营(30-40个城市)第三层面（种子业务区域）新兴城市圈(40-60个城市)住宅金融业务第一层面（现金流业务）三大地带城乡结合部的系列化精品与城市精品住宅(18个城市)2004201420099万科84年成立至04年21年发展里，销售额最高时为77亿，十年发展规划成为了万科的转折点。经过了4年的检验，万科达到了预期效果。预计到2014年，万科的销售额完成1000亿没有任何问题，而且还可能会提前完成。按照30%的复合增长率，最迟在2012年实现千亿目标5、04年万科规划的未来十年业务链结构变化-实际发展情况106、万科选择美国房地产企业PulteHomes作为标杆跨区域开发模式–在美国二十几个州做跨地域的住宅开发，与万科的全国扩张不谋而合，也是做大做强的必经之路；因而学习跨区域开发经验对万科很有必要持续盈利能力–连续50年以上的盈利记录，平均净资产回报率在16％以上，并能长期保持在18％以上，持续的盈利能力是一个强大的公司所追求的重要目标成熟的开发模型–产品定型和开发模型成熟，比如市场分析工具‘城市地图’、客户的‘终身服务’，值得借鉴万科选择的是专业化的住宅生产。因而万科不可避免行业流动性差的天然属性。万科希望做的是如何在此基础之上最大限度地提升企业资金的流动性，因而万科看中的资金周转率，及住宅产品的建设、开发、销售周期决定的资金回笼速度以及资本市场上的融资能力，看中的是每一分钱的使用效率。超强的资金运转能力–帕尔迪能将资金周转率维持在1.2的水平，这个水平远远超过万科的0.38。如此之高的资金周转率决定了帕尔迪本身的盈利模式：即提高经营效率PulteHomes公司11第一个十年–第一个十年收缩业务，集中于住宅，培养住宅地产的经营能力，开始走住宅专业化；第二个十年–第二个十年在美国房地产行业增长率达到高峰时，适应市场变化，开始区域性地域扩张；第三个十年–第三个十年通过上市重塑公司治理结构与组织管理结构，进一步加快区域性扩张第四个十年–第四个十年分为两个阶段，前一阶段抓住金融变革机会，打造产融结合的经营模式；后一阶段，第二代开始登场：通过现代化管理方式与竞争方式，开始全国性战略扩张第五个十年–第五个十年开始围绕客户细分培育核心竞争力，展开产业链整合与国际化战略，进入新一轮增长12345PulteHomes发展史上的十年战略6、万科选择美国房地产企业PulteHomes作为标杆12经过二十多年的发展，万科已经步入第三个十年的发展阶段，每一个十年里，万科都会根据不同的发展情况制定相应的发展战略。1984年万科从经营贸易起家，很快业务拓展到出口、广告、房地产、股票投资等13个领域。对于万科的发展方向，王石先是提出了一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的“综合商社”模式；后来又提出了“以房地产为主导，以贸易为基础，以股权投资为支柱，以文化经营为门面，以工业经营为补充”的发展模式。第一个十年多元化发展战略第二个十年专业化战略第三个十年精细化战略万科发展战略回过头来看万科近年来的发展，可以说是帕尔迪的中国翻版6、万科选择美国房地产企业PulteHomes作为标杆第一个十年战略规划：做“加法”（多元化）13经历了1994年改革的阵痛后，为了迅速做大房地产主业，王石带领万科开始做“减法”：万科实际战略调整包括：①从多元化经营向专营房地产集中；②从多品种经营向住宅集中；③投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。专业化战略还使得万科的投资扩张开始理性回归，从地域上从12个城市收缩至1999年的5个城市，集中力量在上海、北京、天津、沈阳等经济发达、人口众多的地域经济中心进行规模开发，形成“点—线”开发战略（指在重要交通干线沿线选择开发住宅的城市）。回过头来看万科近年来的发展，可以说是帕尔迪的中国翻版6、万科选择美国房地产企业PulteHomes作为标杆第二个十年战略规划：做“减法”（专业化）14万科在完成“专业化”调整之后，从2000年开始第二轮扩张战略，由“专业化”向“精细化”转型。从过去的“点一线”战略，调整到现在的“点—线一片”战略(指在中心城市向周围200公里半径拓展市场)。以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，先后在16个城市进行项目开发，力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营，形成“全国性思维、本土化运作”的开发格局。回过头来看万科近年来的发展，可以说是帕尔迪的中国翻版6、万科选择美国房地产企业PulteHomes作为标杆第三个十年战略规划：做“乘法”(精细化)15二、精准有效的实施策略16◆客户细分万科运营机制将从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。1、精细化具体措施之客户细分17万科确定了到2008年的战略目标是利润每年增长30%，在全国各地实现销售约500万平方米。这些面积将来自于全国30—35个城市的60—70个项目。选择并进入更多具备房地产市场发展潜力的新城市，成为万科实现这一目标的必然选择。2、精细化具体措施之“沃尔玛”式扩张成都厦门北海深圳武汉北京上海青岛石家庄天津鞍山沈阳大连深圳深圳北京上海天津沈阳1988-19901990-19941995-2000北京上海广州香港哈尔滨长春沈阳大连烟台南通青岛无锡苏州南京合肥杭州宁波福州厦门汕头天津石家庄太原济南郑州武汉乌鲁木齐西宁兰州成都银川西安呼和浩特重庆贵阳昆明南宁海口深圳长沙南昌大同以京津地区和辽东半岛为重点的环渤海湾经济圈以上海为中心的长三角经济圈以深圳、广州为中心的长珠三角经济圈腹地中心城市首次盲目扩张，带来资金压力2001-2014做“减法”：收缩业务，实施精细化策略点线片的“沃尔玛”式扩张：精细化+专业化+标准化18第二层面（增长业务区域）•杭州、苏州、常州等长三角城市群•珠海、江门、肇庆、长沙、福州等珠三角城市群•大连、青岛、唐山、保定、石家庄等环渤海城市圈第三层面（种子业务区域）沿长江城市圈、沿陇海铁路城市圈、哈长沈大城市圈、沿京广铁路城市圈、济青烟威城市圈、成渝沿线城市圈、沿南昆铁路城市圈第一层面（现金流动业务区域）•长三角：上海、南京、无锡、南昌、昆山•珠三角：深圳、广州、东莞、佛山、中山200420142009利润时间安排2、精细化具体措施之“沃尔玛”式扩张万科过去及未来几年的区域扩张结构路线193、精细化具体措施之产品创新——学习PulteHomes支付能力生命周期低中高常年工作流动人士首次置业单人工作丁克家庭有婴儿的夫妇单亲家庭富足成熟家庭空巢家庭活跃老年人住宅成熟家庭双人工作丁克家庭大龄单身贵族PulteHomes公司产品战略之一:客户细分重复购买/推荐购买客户比例PulteHomes公司产品战略之二:终身锁定20客户群产品和服务价值定位职业新锐首次置业的职业系列出租公寓望子成龙首次或二次置业的望子成龙系列幸福晚年二次或三次置业的幸福晚年系列务实家庭放弃技术、产品、服务、渠道小户型,图书馆,职业学校设计前卫新颖高层好幼儿园好学校公共活动设施便利生活购物公共空间成功家庭多次置业的成功家庭系列会所,容积率绿化环保3、精细化具体措施之产品创新——学习PulteHomes产品创新的起点与归宿：在最大客户价值处耕耘，在最大客户回报中收获21类1自由青年类2小太阳家庭类3后小太阳家庭类4中年家庭类5更新家庭类6三代大家类7老年家庭类8富贵家庭高中低)首次置业（产品系列一，如青青家园）二次置业（产品系列二，城市花园）二次或三次置业（产品系列三，如四季花园）三次或四次置业（产品系列四，如金色家园或不成系列的精品）支付能力不同生命周期的支付意愿职业新税(流动的职业群体结婚没有小孩的家庭望子成龙:子女教育务实家庭幸福晚年:)成功家庭:城郊外别墅，城市精品3、精细化具体措施之产品创新——学习PulteHomes建立消费者终身锁定模式22空间尺度功能组织部品性能物理指标设备要求………使用标准性能标准部品模块化功能模块化户型模块化组团模块化标准化产品体系居住要求技术标准设计模块客户行为职业新锐系列细分价值职业发展独立空间和品味体现社交娱乐3、精细化具体措施之产品创新——学习PulteHomes产业化产品创新:重要的是在标准化之前明确细分客户价值的差异化23利润第二层面：幸福晚年\务实家庭1.客户居住要求模块化2.技术标准3.设计模块4.标准化产品系列第三层面：望子成龙,成功家庭1.客户