海尔物流供应链管理案例

海尔物流供应链管理案例•海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。海尔每月接到6万个销售订单,产品每天要通过全球5.8万个营销网点，销往世界160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，全球500强企业的供应商多达800多家。•从生产规模看，海尔现有生产的产品达13,000多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品。海尔一年的资金运作进出达1000亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。•总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。这就要求企业更多地贴近市场和用户。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你的服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者“亮红牌”。•结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（R&D-研发、HR-人力资源开发、CR-客户管理）和基础支持流程3T(TCM-全面预算、TPM-全面设备管理、TQM-全面质量管理)，3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；本部在3R支持流程的支持下不断创新，满足用户需求；事业部将商流获取的定单和本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球资源搭建全球配送网络，实现JIT定单加速流……这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。•商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排配送，事业部组织安排生产；生产的通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。市场链同步流程的BPR体系保证已有定单实施的基础支持流程（3T）TCMTPMTQM保证创新定单实施的开发支持流程（3R）R&DHRCR产品本部国内外商流创造定单执行定单产品事业部+ODM事业部物流本部JIT定单加速流全球供应链资源全球用户资源OEC海尔文化全球采购配送网络定单信息流物流资金流全球营销网络全面预算系统获取定单海尔文化OEC管理法OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。O-Overall(全方位)E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything(每件事)C-Control(控制)Clear（清理）OEC管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。OEC管理法由三个体系构成：目标体系——日清体系——激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结构必须与正负激励挂钩才有效海尔物流推进本部核心流程图财务设备人力信息中心供应链资源管理中心全球供应链资源商流OEC海尔文化分拨物流产品JIT订单执行中心内部支持流程外部支持流程海外推全球用户原材料物流定单信息流成品物流资金流ERP+CRM：快速响应客户需求•哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。对用户宋明伟来说，只需轻松点击海尔的网站，对海尔来说，一张小小的定单牵动了企业的全身——设计、制造、配送整个流程。在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（haiercrm.com），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。业务流程再造搭建起现代物流体系以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流同步运动流程图4小时送料到工位为定单JIT送料过站式物流大批量定制为定单而制造当日完成●客户下达定单同步到达物流●●为定单JIT采购不超过三天●●●●与用户的零距离当地24小时全国平均4.5天为用户成品配送零资本运营下定单后最短7天可回收现金国际化分供方•海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到系统、物流配送系统、结算系统、系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面开展面对的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务平台和定制平台与和终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和消费者实现互动沟通，使信息增值。面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上业务。消费者可以轻点鼠标，在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。海尔首先推出23种类的800多个在网上直接，各大城市的网上订购的用户可以在两天内拿到自己需要的称心如意和零距离的全天候星级服务。物流供应链管理业务主流程图需求信息物流/供应信息/增值流商流/海外推产品事业部（企划处）物流推进本部（采购事业部）采购申请采购订单Internet网上订单发布网上招标订单状态跟踪网上支付国际化分供方立体仓库3PL生产工位成品库中转库3PL库资金流入资金流（财务与成本控制）资金流出成品倒冲配送到工位运行MRP客户•CIMS+JIT：海尔e制造过去企业制造是大批量生产。海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造（CAD/CAM），建立计算机集成制造系统（CIMS）。在开发决策支持系统（DSS）的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划（MRP）发展到制造资源规划（MRP-Ⅱ）和企业资源规划（ERP）。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产（JIT），管理中的快速响应和柔性制造（AgileManufacturing），以及通过网络协调设计与生产的并行工程（ConcurrentEngineering）等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。•现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机集成制造系统），生产线可以实现不同型号的混流生产。如海尔电脑建成国内首条FIMS柔性电脑生产线。海尔电脑从接到定单到出厂，中间的每一道工序都是在电脑系统的集成管理和严格监控之下完成的。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。•定单信息流驱动：同步并行工程海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。•比如美国海尔公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。不用召开会议，每个部门只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的事就行了。如部门一看定单就会做出计划，设计部门也会按定单要求把图纸设计好。3月24日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5台商用空调的定单，定单号为5000541，海尔物流部门和生产制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上，马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，部门与压缩机在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到工位。3月31日，海尔商用空调已经完成定制生产，5台商用空调室外机组已经入库。•海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采用并行工程的典型案例。传统的开发过程是串行过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，开发按阶段顺序进行，导致开发周期长、成本高，这个过程需要4～6个月的时间。随着客户需求日益个性化，柔性制造渐显“魅力”海尔电子事业部为保证美高美彩电在2000年国庆节前上市，根据市场的要求，原定6个月的开发周期必须压缩为两个月。以2个月时间为总目标，美高美彩电开发组建立开发市场链，按信息化管理的思路，组建了两个网络，一个是由各部门参与的、以为主线的多功能集成开发团队；另一个是由为主线的外部协作网络。在设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为开发概念。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织，而且物流参与到设计中，提高质量。最终海尔美高美彩电从获得定单到上市只用了2个半月的时间，创造了开发的一个奇迹。•零距离、零库存——零运营资本海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。传统管理下的企业根据进行，由于不知道市场在哪里，所以是为库存，企业里有许许多多“水库”。海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT就是按照计算机系统的计划，需要多少，多少。JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。•库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子更新很快，一旦换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战。不管企业说得多么好听