0000基于能力素质模型的人才培养体系

北大纵横管理咨询公司二零零四年九月基于能力素质模型的人才培养体系Allpku/Page1与经营目标和战略相统一的能力体系经营目标/公司战略企业关键能力人员要求人员评估人才战略：吸引/激励/留用基于能力发展的人才培养能力体系的发展(能力素质模型)•AAA公司需要什么样的人•AAA公司的岗位族系分类•建立各岗位族系的能力素质模型•具体到岗位的能力素质评估•能力素质差异分析•能力素质模型的运用•公司人才策略的提升Allpku/Page2说明建立和发展企业内部员工的能力体系，是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，最终支持企业持续经营发展人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长，这体现出企业的经营目标，无论是短期的还是长期的，始终都是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则因此，在发展能力体系时，首先要了解整个企业的中长期经营目标和经营策略。从企业规划的这些目标和经营策略中，分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的持续发展。企业的关键能力必须靠内部的人员来达到，这就提出企业对内部人员的整体要求：什么样的人员是能够在企业内生存和发展的，并且能够支持企业的生存和发展在企业经营发展目标指导下的对人员的整体要求是建立人员能力体系的基础。将这些基础能力扩展成为以行为方式来描述的能力素质模型就形成了对人员要求的能力体系。根据这些能力素质模型的具体内容对人员的能力进行评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距，进行有针对性的规划、招聘、培养和激励留用，形成具有企业阶段性特色的人员发展方案Allpku/Page3AAA公司的人员分类与岗位族系划分经营目标/公司战略企业关键能力人员要求人员评估人才战略：吸引/激励/留用基于能力发展的人才培养能力体系的发展(能力素质模型)•AAA公司需要什么样的人•AAA公司的岗位族系分类•建立各岗位族系的能力素质模型•具体到岗位的能力素质评估•能力素质差异分析•能力素质模型的运用•公司人才策略的提升Allpku/Page4根据AAA公司的定位和业务发展战略，我们将公司全体人员按决策、管理和专业三个序列进行系统细分序列分类原则具体类别决策•公司领导管理管理序列按管理层级进行划分•高级管理者•中级管理者专业专业序列按职能和业务划分职能类•职能管理者业务类按业务性质和员工从事具体工作的内容进行划分•职业投资者•投资管理者•职业经营者•资产管理者•金融服务者•咨询服务者Allpku/Page5AAA公司各类人员的具体内容或定义类别内容或定义•公司领导公司总裁、副总裁、总会计师、总法律顾问、总裁助理•高级管理者职能部门主任、副主任和主任助理；投资部/全资子公司总经理、副总经理和总经理助理•中级管理者总部职能部门处长、副处长，投资部/全资子公司部门经理、副经理•职能管理者公司各职能部门（含投资部和全资子公司）的工作人员•职业投资者能够把握大势，对投资机会有敏锐的判断力，善于挖掘、发现适合投资控股公司的最好项目的专业投资人员•投资管理者在公司捕捉到好的项目以后，能够建立一个完善的项目法人治理结构，提升企业价值，最后通过资本经营使国有资本增值的管理人员。包括董事长、董事、监事、项目经理等•职业经营者公司外派到控股企业去参与具体经营的管理人员，包括但不限于总经理、副总经理、财务总监等•资产管理者对资产管理类项目进行管理的专业人员•金融服务者从事银行、信托、基金、证券和保险等业务工作的专业人员•咨询服务者从事投资咨询、工程咨询等咨询服务的专业人员Allpku/Page6建立公司各专业序列的岗位族系——职能管理类行政服务信息管理人力资源战略规划财务审计法律服务党政服务总部职能部门总裁办公室√√人力资源部√战略发展部√计划财务部√√监察审计部√法律事务部√党群工作部√投资部和子公司的职能部门办公室（综合部）√√√√√计划财务部√√•“√”表示右边部门存在对应岗位族系的岗位Allpku/Page7职能管理类按岗位划分AAA公司职能管理序列岗位总表（部分）序号岗位名称单位处室人力资源1人力资源主管人力资源部人力资源处2培训主管3招聘业务员4劳动合同主管人力资源部员工管理处5员工绩效主管6员工管理业务员7薪资福利主管人力资源部薪资保障处8社会保障业务员9人力资源管理员电力公司综合部10人力资源主管交通公司综合部11人力资源管理员创业公司综合部职能管理岗位族示例——人力资源Allpku/Page8建立公司各专业序列的岗位族系——业务管理类职业投资投资管理职业经营资产管理金融服务咨询服务汽零投资部√√√金融投资部√电力公司√√√煤炭公司√√√交通公司√√√创业公司√√√√资产管理公司√√√中投咨询公司√•“√”表示右边单位存在对应岗位族系的岗位Allpku/Page9各岗位族系的能力级别划分职能管理职业投资投资管理职业经营资产管理金融服务咨询服务专家级高级中级初级Allpku/Page10建立各岗位族系的能力素质模型经营目标/公司战略企业关键能力人员要求人员评估人才战略：吸引/激励/留用基于能力发展的人才培养能力体系的发展(能力素质模型)•AAA公司需要什么样的人•AAA公司的岗位族系分类•建立各岗位族系的能力素质模型•具体到岗位的能力素质评估•能力素质差异分析•能力素质模型的运用•公司人才策略的提升Allpku/Page11什么是能力素质员工能力素质指的是员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力的综合，它主要以员工的行为表现来定义和描述。通过对不同类型员工具体行为的描述，确定其能力素质的组合，反映其完成特定工作所要求的熟练程度。Allpku/Page12建立能力素质模型需要把握的关键点保证对企业战略的支持，并能够准确客观反映战略对人员能力的要求立足现在，关注未来关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业个性特点关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位之间能力要求的差异多层次、多角度的基础数据收集、能力定义和确认，保证高层、中层、基层人员的充分参与，以确保能力体系的认同和有效更加关注“具体行为表现”，而非“概念”能够为人力资源管理的各项职能提供有效支持Allpku/Page13建立AAA公司的能力素质模型•各类人员专业能力某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，大多是针对岗位来设定的，为完成其岗位工作所应具备的特殊能力。•各类人员综合能力企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。•AAA全员核心能力反映AAA的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式。AAA全员核心能力X类人员综合能力Y类人员综合能力Z类人员综合能力X类人员专业能力X类人员专业能力X类人员专业能力Y类人员专业能力Y类人员专业能力Y类人员专业能力Z类人员专业能力Z类人员专业能力Z类人员专业能力AAA发展目标和经营目标实现X类员工Y类员工Z类员工AAA员工能力素质模型示意图说明：Ｘ、Y、Z仅为代码Allpku/Page14具体设计AAA公司能力素质模型的步骤与方法（1/3）了解经营目标高层人员访谈，了解AAA公司的战略愿景问题•与公司高层管理人员进行两个小时的个人访谈，了解他们对公司期望建立的文化和公司影响人员组成、所有员工应具备的技能/行为方式和关键高级职位(例如，部门负责人)应具备的技能/行为方式的看法问卷调查，建立能力条目库•设计AAA公司员工所需能力素质调查表，由公司内部专家（建议由公司领导、各单位主要负责人组成）结合AAA的现状及发展的要求选取所认为的各类人员应该具备的能力素质，统计汇总后形成初步的能力条目库核心小组访谈•与由5-10名高级管理人员组成的核心小组进行两个小时的访谈•访谈组织者使用预先设计好的问题来了解并记录某职位任职者具体的有效和无效的绩效例子(以匿名的形式)•总结访谈所作的笔记，了解核心小组谈及了哪些能力素质确定各项能力步骤方法Allpku/Page15具体设计AAA公司能力素质模型的步骤与方法（2/3）一般小组讨论•与由了解具体岗位（族）工作的3-6名员工组成的一般小组(参加者可以是任职者、直接上级、隔级上级或相关同级)•进行两个小时的访谈•引导参加者完成“有结构的发散性讨论”流程，确定对实现某岗位有效绩效起到核心作用的行为方式和技术能力•搜集某岗位（族）每个行为方式/技能的具体例子及其重要程度，以及各项能力需要的熟练程度行为方式访谈•与具体岗位（族）3-6名任职者（或相关任职者）进行两个小时的个人访谈(其中2/3为高绩效者，1/3为中等绩效者)•提出开放式问题，了解任职者在过去某个时期（如两年）内的“高绩效方面”和“低绩效方面”•总结任职者在前面描述的情况下展示的行为方式和技能，比较高绩效者和中等绩效者的数据，确定各项能力的不同等级确定各项能力步骤方法确定各项能力的行为表现Allpku/Page16具体设计AAA公司能力素质模型的步骤与方法（3/3）岗位工作职责描述•与负责某个岗位（族）工作的2-5名高绩效者进行两个小时的个人访谈•组织访谈者引导任职者讨论该岗位负责的基本活动，明确各岗位职责对于各项能力的具体要求整合确认各项能力•与由相关高级管理人员、岗位序列的直接上级（处长、部门经理等）、其它协作部门负责人、任职者进行能力素质模型初稿的审核、确认。•根据讨论结果作进一步修改，直至最终定稿审批•注：核心能力的行为表现由核心小组讨论确定，最终由公司领导审定确认确定各项能力的行为表现步骤方法确认能力素质模型Allpku/Page17能力条目库——AAA公司全员核心能力素质指标编号核心能力行为表现Ⅰ团队协作为了有效地提供帮助或解决问题和冲突，培育一个良好的团队环境，使AAA公司总体成就最大，个体行为不是依靠部门或个人利益来驱动，而是为了AAA公司共同的目标和利益Ⅱ勇担责任为了完成设定的目标，主动、负责地独立开展工作，而不是由于来自监督和上级主管的压力；当发生失误或问题时能主动报告，毫不隐藏、隐瞒和推诿并主动承担更多的责任Ⅲ忠诚可靠作为AAA公司的员工，将自己的发展与AAA公司的发展紧密地联系在一起，始终如一地忠诚AAA公司、忠诚事业Ⅳ求真务实在工作过程中始终坚持实事求是的态度和作风，不会因为个人利益或短期利益而放弃“真”和“实”Ⅴ不断创新结合岗位特点和工作性质要求，不断进行管理、技能以及技术等的革新，革新的目的是为提高工作效率或为AAA公司创造更大效益Allpku/Page18能力条目库——AAA公司各类人员应该具备的综合能力素质编号综合能力公司领导高级管理者中级管理者职能管理者职业投资者投资管理者职业经营者资产管理者金融服务者咨询服务者A领导力√B战略思考能力√C前瞻性思维能力√√√D决策能力√E指挥力√√F带领团队的能力√√√G建立关系能力√√√√√√√√√H沟通能力√√√√√√√√√√I组织力√J计划力√K分析判断能力√√√√√√√√√L解决问题能力√√√√√√M培养他人的能力√N执行力√√√√√√O协调力√√√P主动性√√√√√√Q信息搜集能力√√√√√√√R观察能力√√√√√S监控能力√T解决矛盾能力√√U控制力√V客观思维能力√Allpku/Page19能力条目库——AAA公司各类人员应该具备的专业能力素质编号专业能力公司领导高级管理者中级管理者职能管理者职业投资者投资管理者职业经营者资产管理者金融服务者咨询服务者1行业经验和洞察力√√√√√√√√2熟悉现代企业管理制度和运作方式√√√√√√3了解相关法律法规√√√√√√√4公关能力√√√√5谈判能力√√√√6业务理解力√√√√7本岗位知识和技能√√√√√8客户服务能力√√√√9时间管理能力√10财务分析知识和能力√√√11风险管理能力√√√12项目管理能力√Allpku/Page20能力素质示例——沟通与影响力适用对象定义在没有明确岗位权限的情况下，有目标、有针对性地说服、影响、感动他人的倾向和行动，使对方接受或支持自己的观点、打算，并促使对方采取特定的行动级别行为表现初级