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案例1国际商务学生开的国际商务企业•在本案例中，我们可以解读出戈登建立自己的国际性企业取得初步性成功的原因。•戈登之所以能成功建立国际商务企业有以下几个原因：•⒈戈登所继承的东西方传统文化。由于戈登与亚洲文化有情愿亲缘关系，使得他特别关注远东的顾客，这种感情上的共鸣是在外国文化的环境中成功进行商业运营的关键。•⒉他日益扩大的朋友关系网络是他通往成功之路的基石。•⒊他能充分了解自己销售的产品。他通常是在自己喜欢的产品中找到适合的出口的商品。而销售自己了解并信任的产品总是比较容易的。⒋他良好的语言与沟通能力也是他铸就成功的关键之一。对于大多数人来说，从事国际商务最直接的障碍来自语言，而接触异国文化的主要通道却又真是语言。戈登的大多数业务主要是通过电话或电子邮件进行的，他了解打电话时要有良好技巧的重要性，他还学过如何在电子邮件交往中表现得合适得体。•正是因为这些原理铸就了戈登的成功。在国外文化环境中，做贸易办企业不仅要学习新技术和新战略，如果想使自己的工作对公司和所在国都卓有成效时，它还意味着要学会理解和欣赏所在国的传统、历史、价值和标准。开国际商务企业更加需要适应能力和合作精神。案例二欧洲迪士尼•1992年4月，欧洲迪斯尼乐园向欧洲游客敞开了大门。•在1992—1993年财政年度，欧洲迪斯尼乐园亏损了近10亿美元、•时至今日，欧洲迪斯尼乐园依然连年亏损，成为迪斯尼公司的一个沉重包袱。分析欧洲迪斯尼乐园失败的原因•管理者的乐观主义•欧洲经济衰退，导致游客消费意欲下降•目标市场分析并不深入•未完全了解消费群的文化习惯管理者乐观主义•迪斯尼公司的高层主管曾经设想主题新颖的乐园将在开业的第一个年头吸引1100万旅游者，会带来超过1亿美元的营业收入。欧洲迪斯尼乐园曾期望在1994年创造税前利润2.27亿法国法郎，而到2001年达到30亿法国法郎。他们更乐观的认为1100万的数字估计还是有所保守的。然而，从开始到1994年夏天，欧洲迪斯尼乐园已经亏损超过了9亿美元。旅客人数在1992年累计只有920万。所有的实际数字与期望值都相差很大欧洲经济衰退，导致游客消费意欲下降•迪斯尼和它的顾问们没能在1980年代末预见到即将来临的经济衰退。就在欧洲迪斯尼开业不久，正好赶上了欧洲严重的经济衰退。虽然，欧洲迪斯尼处于行业垄断地位，没有相同实力的竞争对手。但是，迪斯尼的不幸在于，精明的欧洲人通过各种恰到好处的节省，巧妙的避开了高价格。当然。严重的经济衰退无疑让情况更加恶化。目标市场分析并不深入•欧洲迪斯尼的第一个年头最令人担忧的局面之一就是，法国人并不光顾迪斯尼乐园，而在预计中至少有一半的游客应该来自法国。迪斯尼公司管理者没有看到，米老鼠和法国知识分子不能和谐相处，有些法国知识分子将米老鼠和迪斯尼的到来，形容是对法国文化环境的污染未了解消费群的文化习惯•迪斯尼公司的另一个错误是基于简单的特性描述就对欧洲人的文化习惯妄加猜测。这在园内大势宣传禁止饮酒一事上得到了体现。但结果表明当地文化对此却不甚敏感，法国人是世界上酒类最大消费者。对于法国人来说，一顿没有一瓶红葡萄的午餐是不可思议的。三.波美合资企业中的组织与国际文化•合资企业的文化冲突•尽管波兰管理人员对美国管理方式持有十分积极的态度，但是，在基于波兰文化传统的期望与基于美国国家文化的组织文化之间仍然存在着许多冲突价值观念上的冲突•由于各国历史文化的差异，价值观的差异在合资企业中经常是占了重要位置并且无法避免的差一点。•在此案例中，价值观的差异体现在薪资体系上。波兰的管理人员在适应性的薪资体系的保密性方面出现了困难。波兰管理人员希望通过知晓其他雇员的薪资来明确自己在组织中的相应地位。然而，对于美国外派人员来说，薪资信息被认为是隐私和应该保密的。管理文化中的冲突•决策思维与模式的不同，表现为经营管理中的文化冲突•美国经理看重直率的谈话，准确地表达你的意思被认为是道德的，并且美国经理难以忍受含糊不清。因此，外派经理要对表面的评价做出大量的解释。然而，这种类型的沟通与波兰雇员的间接沟通习惯发生冲突。总结•波兰经理对美国管理者方式持有肯定的但是有偏见的观点。从短期来看，这种良好的态度在吸引管理人员到合资企业工作具有极大的激励作用。然而，从长远来看，尽管存在着最初的热情，但是，如果不解决基本文化差异的摩擦，仍然会导致波兰经理的觉醒。•总的来说，合资企业要以实现本土与外国文化的融合为宗旨，以实现双方良好合作为目的，吸收双方文化的精髓，形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化。这样不仅能消除文化之间的差异与冲突，而且能更好地融合这种差异，形成共同的奋斗目标，和和谐的工作环境，从而实现双方的良好合作。四.通用电气照明公司出击全球三大市场•通用电气照明公司是美国最大的电灯泡生产商。•通用电气照明公司正在是自己成为全球首屈一指的照明设备制造商。•为了达到这个目标，通用电气照明公司必须使自己在“三大市场”的每一个市场都成为一个成功的选手。•“三大市场”是指全球最大的三大市场——北美、欧共体和日本。•在美国，通用电气照明公司已获得接近45%的市场份额。•通用电气照明公司之所以能拥有巨大的市场份额，部分原因在于不断的技术创新，精明的市场销售与产品的领先地位。但最主要的原因在于通用电气照明公司于这一工业中的最佳分销渠道所建立起来的各种关系•然而，随着世界贸易壁垒减少和技术转移的日益增多。通用电气照明公司正体验着来自国外竞争者对国内市场份额的威胁，这些外来者一直用新技术，独特定位的营销手段和诱人的价格冲击着通用电气照明公司的市场份额。•所以在其美国市场，通用电气照明公司已经行动起来去保护在美国的市场份额获得欧盟市场的领导地位•由于极端分子主义的采购政策和贸易壁垒的影响，通用电气照明公司原先在欧洲照明设备市场中并不是一个强大的选手。•以往的出口业绩并没有给通用电气照明公司带来满意的市场份额，显然，要获得预期中的欧盟市场的领导地位，必须采取不同的策略。•通用电气照明公司的策略大胆而富有创造性，它花费大量资金购买了匈牙利国有照明设备——汤斯曼51%的股份。这一举动虽然给通用电气照明公司带来了几个挑战，最后也取得了一个服务欧盟的宝贵基地。•然而，通用电气照明过公司继续在向成为新的一体化的欧共体市场上的主要玩家前进。1992年，在购买TEL之后，使得通用电气照明公司取得它在欧共体参与竞争市场需要的一款地盘。•通过这两次收购，通用电气照明公司获得了在欧洲本地生产的基地，；利用已有的分销渠道，获得更大的市场渗透，并且大大提高了在全球三大市场中的两大市场上用有的市场份额。“走后门”的战略进入日本市场•因为日本强烈的市场保护和政府干预使得渗透日本市场对于大多数国外公司来说，困难重重。•通用电气照明公司在面对困难却没有放弃。为了避免与来自日本的挑战迎头相碰，通用电气照明公司采用了“走后门”的战略。•通用电气照明公司在日本找到了战略合作伙伴是日本的老牌企业东芝。东芝和通用电气照明公司联合他们的资源在俄亥俄建造了一座荧光工厂。•通过这一战略，使得通用电气照明公司和东芝只花费通常投资额的一半便提高了各自的生产能力。这一联盟将使通用电气照明公司成为其梦寐以求的亚洲市场的一员。总结•从案例中可以看出，通用电气照明公司追求的三大市场中的支配地位已成为现实。通用电气照明公司在出击三大市场中，采取的战略都有所不同。它能依据自己对不同市场的把握结合自己的实力分析而制定不同战略，这对它进入三大市场起着决定性的作用。海鸥方镜照相机在国际市场的夹缝中拓展•海鸥相机——六十年代时髦的象征•上海照相馆总厂，是在世界照相机工业已经经历了120年发展历程的1958年建立的，经过30年的发展，该厂已经成为我国最重要的照相机生产基地。1964年，该厂生产的海鸥牌4型120双镜头反光照相机首次与外商出口成交，从而改变了我国只有进口照相机而没有出口照相机的历史•目前，国际照相机工业已形成了这样的格局：中高级相机来自日本；超高级和特殊相机来自德国：简易相机来自于台湾、香港和美国，他们分别以价格适中产品完善、技术精湛无懈可击、价格极低和使用方便的策略确定了各自的霸主地位如何生存？•市场分析：•⒈方镜照相机是1930年代的产品，经过60年的一个运转后将受到一些怀旧感强的消费者的兴趣。一方面显示自己的富有，另一方面，着种相机对一些老的摄影家会引起初学摄影时的怀念，对年轻人则是一个新的面孔，由此，消费者会对这一产品感兴趣。•⒉方镜照相机是不可多得的摄影教具。方镜照相机能直观的看到照相机的各种成像原理，学者可以从中获益匪浅。因此，在世界照相机摄影教学中，这一产品占有重要的一席之地•⒊低廉的价格和实际所需要的功能•海鸥照相机就是在这样一个夹缝中的市场中站稳了脚跟。这种夹缝真是海鸥的长处，因此不失时机的进入，对于海鸥的成功起着关键性的作用。•在这个案例中，我们可以了解到，要在一个市场上长久的生存下去，要有多方面的研究，针对产品找出适合的市场定位。真是这定位，使得这一产品再一次返入国际市场，也可预见到这对该厂其他产品在国际市场的开拓起到积极作用。六.三家外国企业打入美国汽车市场的“进入战略”比较•总的来说，美国是世界上最大的小轿车市场，小轿车保有量占世界1/3以上，更重要的是，它是世界上利润最高的小轿车市场。•80年代初，美国经济陷入战后历时最长的经济萧条，高失业、高通货膨胀使汽车销量骤减。1983年后，美国经济开始复苏、扩张，汽车销量开始回升，到1986年，新车销售量达到1100万辆，创造了美国新车年销量的最高水平。•80年代中期，贸易保护主义在发达国家重新抬头，美国也不例外。由于日本车对美出口量受到配额限制，而日元对美元的比价又从1985年开始大幅升值，日本汽车商纷纷采取了向高档车转移的方针。价格方面。与此同时，美国国内的三大汽车商对低价车也不感兴趣。从自身利益出发，美国三大厂商觉得与其多生产价低利薄的基本型轿车，不如趁日本汽车涨价的时机，相应提高美国车的售价。当年，美国同类汽车的售价上涨了6.3%。•这就是当时美国汽车市场的主要情况。这里，我们也可以稍微总结下，得出个结论，那就是机遇的问题。日本在当时受限制，这对韩国现代和前南斯拉夫尤口就是个好的机遇。•产品特征主要从它的质量和价格两方面来说的。能明显看出来，尤口低价低质量，现代中价中质量，日本高价高质量。•前南斯拉夫采取了“南斯拉夫价格，南斯拉夫质量”的最低价格策略；价格低于不能再低，产品质量和设计也简化到了不能再简化的地步。•与尤口策略相对的是铃木的“日本质量，日本价格”策略。斯普林的油耗在当时所有汽车中是最低的。其售价也高于同类车，对于低价车目标市场的顾客来说，这是一个相当大的数目。•韩国“现代”车采取的是“尤口”和“斯普林”中间的交合点，定价定在“日本车的质量，韩国的价格”。韩国车的关键部件全是日本的公司战略选择•公司的战略属于公司大政方针问题，对一个公司生死存亡，无疑有着必然的联系•尤口采用的是低成本。我们知道，低成本战略的成功关键是在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。但显然尤口并没有领略到低成本的精髓，只顾着降低价格，把质量和档次都降了•日本采用的是差异化战略。差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比，独具特色，别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势。•在这里我们着重强调以下两个风险：第一生产成本过高；第二差异特征超出客户需求。成本过高使得日本汽车价格很高，一般中产阶级接受不了那么高的价位。•差异化特征超出客户需求，则更加严重。铃木走的则是“最新技术”道路，为了达到低油耗的目标，用的是罕见的三缸马达，车辆自重也最轻。但是，由于这种技术太新了，美国的大多数修车行都无法修理，同时，因为其新，这种技术的可靠性程度在大多数消费者思想上是个问号。•韩国现代采用的是，最优成本供应商。这个战略主要是指低成本的提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。它的成功关键是为客户提供物超所值