2014年9月1日杜邦安全管理

LOGO安全意识永远比安全工具重要专注过程--而非结果安全价值才会体现出来LOGO培训目的怎样使自己的行为对安全产生积极影响，使我们企业成为毋庸置疑的领袖课件提纲杜邦公司简介杜邦安全文化杜邦安全管理体系杜邦现场安全管理方法杜邦公司由杜邦家族组成的依靠化学工业和军火工业起家的财团，号称“军火”大王。杜邦公司是世界上历史最悠久、业务最多元化的一家以科研为基础的全球性企业。杜邦公司提供能提高人类在食物与营养，保健，服装，家居及建筑，电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道。全球500强企业。全球化工行业榜首全球最安全的公司创造安全奇迹！杜邦公司简介杜邦历史•雇员：超过100,000人，其中大约一半工作在美国本土以外。•全球分布：公司在全世界70个国家开展业务，有135个生产和加工设施。•科研机构：在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室。杜邦公司简介第一章杜邦安全文化杜邦总结的安全文化阶段特征；杜邦如何建立全员安全文化；1、杜邦安全文化赏析（行动大于承诺）；2、有感领导；3、强调直线管理责任；4、平等与员工沟通，强调员工参与；杜邦安全文化建设产生的效果；对股份公司安全文化建设的启发、反思；安全文化建设的方向。伤害率•管理层的承诺•雇佣的条件•害怕/纪律•规则/程序•管理/强调/目标•人的价值•培训依赖监督•个人的知识/个人承诺/标准•适应•个人的价值•个人的目标•习惯•个人的荣誉独立•帮助他人遵守•看护他人•为周围人做出贡献•关心个人•集体的荣誉互相依赖安全文化的四个阶段;我们在哪个阶段?国内98%的企业没有越过第二个“坎”！支配承诺奉献股份公司现处于第二阶段依赖监督阶段的三个特征：1、安全管理是由管理层推动的；2、员工是被动的；3、典型的“要我安全”（主动去现场查违章）核心文化理念有感领导直线管理员工沟通和参与核心价值观、愿景行动大于承诺身体力行践行文化管业务必须管安全无指责安全文化杜邦企业核心价值杜邦的愿景：成为世界上最具活力的科学公司，致力于创造可持续的解决方案，让全球各地的人们生活得更美好、更安全、更健康。杜邦企业的愿景杜邦安全文化赏析行动大于承诺！1、安全管理系统必须以人为本。（文化的核心）2、事故确实是可以防止或避免的。（认识）3、安全应从最高领导开始,否则无从谈及安全。（认识）4、如果不能安全、环保地制造、使用、销售、运输或处置某种产品，我们将不进入这一行业。（态度）5、各级领导应负责任于上级，并关注每位员工，在遵守安全原则的基础上，尽一切努力达到安全目标，这是做好安全的唯一方式。（责任）6、良好安全的基础在于组织内各层的每一个人都亲身参与到各类安全工作中。（认识）7、如果没有工作行为的实质改变，所有的安全活动都是纸上谈兵。（认识）8、杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意安全。（责任）9、安全操作是一项精明的生意。（认识）10、工作场所从来都没有绝对的安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。（方向）优秀的企业安全文化和卓越的安全管理业绩，必须也只能通过管理层的“有感领导”来维持和发展。有感领导发生了什么?有感领导定义及启发指各级领导干部立足本岗位职责、管理权限和工作业务，以自己的言、行展现对健康安全与环境工作的重视，让员工真正听到、看到和感受到领导在关心员工安全、高标准践行安全环保价值观，引领员工共同做好安全环保工作的领导行为。启发：1、中国企业文化实质就是“一把手”文化，“一把手”提倡什么？反对什么？时刻影响下属；2、各级领导要注意言、行一致；3、在安全管理上你感动员工没有？重视力：真正把安全放到与生产同等重要的位置；支持力：提供人、财、物、技术、信息等资源保障；参与力：落实个人安全行动计划、带头分享安全经验；示范力：以身作则、率先垂范、带头遵守安全规定；影响力：领导展现的安全行为对员工的正面影响。有感领导力的具体体现：有感领导力有感领导力杜邦“有感领导”举例杜邦先生本人办公室设置在火药仓库上，换人不换办公室。2005年9月23日，杜邦集团公司CEO（ChadHolliday）得知在巴西的一员工在工作中因事故于9月22日上午在医院去世的消息后，立即中止参加在奥兰多举行的“世界工作场所安全管理峰会”（杜邦是该大会的主要赞助商），本来安排他在23日的大会发言也由一位副总裁代为宣读，立即返回惠明顿杜邦公司总部，了解事故情况，并在23日向全球的杜邦公司员工发出E-mail进行通报。所有杜邦公司的员工事故都必须向CEO报告，对于像造成人员死亡这样的重大事故，CEO会亲自跟踪事故的调查情况。每个季度CEO在向所有员工通报全公司的经营业绩时，第一项总是安全统计数据。此外，管理层参加的安全管理会议都是专门召开的，并不与其他生产经营会议安排在一起。头悬“达摩克利斯之剑”杜邦“直线管理责任”杜邦安全管理措施的落实采用直线管理责任制，每一个业务部门的经理对所管辖的区域和人员的安全负有责任，而不是由安全部门去监督各部门安全管理措施的落实情况。举例：虽然杜邦有“安全经理”，但他只是公司内部安全管理事务的“顾问”，即引入好的安全管理规定，而执行安全管理规定以及检查管理规定执行程度的职责则要由各业务部门来承担。杜邦“直线管理责任”举例一、杜邦“《安全宪法》”：第一是建立管理层对安全负责的制度，即安全生产必须由生产管理人直接负责，从总经理到厂长、部门经理到组长对安全负责，而不是由安全部门负责。二、杜邦“《安全管理天条》”：未经高阶管理亲自操作前任何员工不得进入新厂和在建厂区从事作业活动。三、诚信、责任深入管理者的灵魂：跨国公司严格恪守职业操守，坚决杜绝瞒报，不诚信行为一律开除；出现伤害事故，公司所有人员三年内不得升迁。平等与员工沟通，强调员工参与一、杜邦“无指责安全文化”：杜邦认为员工犯错是直接上级的问题，管理者应像照顾自己的孩子一样对待员工，满足员工一切合理的愿望。（如工会对员工家庭的帮助，杜邦困难基金，让一切需要帮助的员工得到最满意的帮助）二、建立全员安全管理模式。与现场操作相关的安全管理程序的制订必须从下而上，并有操作工人参与；对安全管理措施提出改进意见的员工要进行奖励，哪怕这种建议在现实中比较难以采纳。三、平等与员工沟通。听取员工的心声，了解员工的内心真实想法。“无指责安全文化”举例CEO亲自到医院看望受伤的工人，道歉。CEO亲自向受害者家人告知伤害信息，道歉。CEO亲自参加接员工出院，并再次承诺。管理人员每周站在镜子前问自己，是否尽到了一切责任-----避免事故发生依赖独立改变不了别人，只能改变自己！对待制度的灵活就是灾难！反思：股份公司现有多少制度在不择不扣的执行？是执行不了还是不执行？不执行对员工的“创伤”。取得的效果：杜邦人今天的安全习惯他们上下楼梯要手扶扶手；他们上车后的第一件事永远是系安全带（不分前后排)；他们不会因贪图美味而去安全设施不完备的小店，而且一般在就餐时都选在饭店一楼靠门口的地方；他们出差住酒店会选择比较低的楼层；他们开会或搞活动的第一件事是安全，要让所有人知道安全通道在哪？他们停车一定是车头向外；他们用的笔一定是笔头向内；他们在工作时一定不会奔跑；他们开车时一定不会接、打电话(不管是否用耳机)；简单的事重复做叫不简单，杜邦也许有安全文化也许没有安全文化，“有”是他们把应该做的事做好了，“无”是他们只是做了他们本该做的事情！取得的效果：杜邦的安全品牌安全的改善带来的益处取得的效果：杜邦的安全品牌反思、启发国内当前的安全文化和安全理念比较零散，没有主线，核心不突出，未形成体系。国人对安全文化的认识往往停留在口号、标语、文化观念上；文化观念落实的不够好或叫不重视落实，基层员工对安全文化体会不深刻（如检修冒险行为、英雄主义、物质招标、新改扩工程等让员工对安全文化持“怀疑态度”）；企业宏观安全战略不突出，时常被阶段其他重点工作打乱，造成安全文化建设持续性差。AchievingaTotalSafetyCultureRequiresaShiftingofFocus完整安全文化的建立需要改变侧重点FROM:TO:FailureOriented失败的导向AchievementOriented成功的导向OutcomeBased以结果为基础ProcessBased以过程为基础ManagementDriven管理层驱动EmployeeDriven员工驱动RuggedIndividualism利己主义Teamwork团队合作PiecemealApproach断断续续的方法SystemApproach系统的方法FaultFinding故障探测FactFinding实况调查Reaction事后反应Proactive事前反应QuickFix快速解决ContinuousImprovement持续改进Priority优先权Value价值事后事中事前第二章杜邦安全管理体系杜邦EHS体系管理过程中一定要实事求是，不搞花架子，不搞形式主义，一定要结合实际，要简洁、可行、有效、可操作，不要把简单的东西搞得很深奥，不要搞成八股文，读不懂，学不会，用不了。在EHS管理体系建设推进中，一定要与基层减负工作结合起来，不要给基层压更多的事务。杜邦安全体系建立的原则转变观念——统一理念：让安全成为企业的核心价值；养成习惯——培育文化：让安全成为全员的行为习惯；提高能力——强化培训：让安全成为全员的基本能力。EHS管理体系推进工作三大目标“安全”包括了S、H、E三个方面的内容安全管理组织架构与职责领导承诺十大安全理念程序和工具标准和实践22个核心要素53个子要素世界级的安全体系基层员工领导层领导层基层员工职能部门各就其位各司其职杜邦的安环部是“游离”组织之外的，安环部只做规划、技术指导和审核，不负责日常的检查和考核，不能又做指导，又做考核，不然就有了矛盾。如①安环部不负责事故调查，只是参与，监督是否按照“四不放过”原则执行；②如票证签批，只属地管理者签批，如果签字人数多了，到底谁的责任？③安环部严禁去现场做检查，越检查越会让员工认为谁检查就是谁的责任，会逐渐被认为安全是安环部的事。举例：杜邦公司面向全世界的安全承诺杜邦公司谨向所有员工、客户、股东及社会大众承诺：杜邦一定会在尊重与爱护环境之前提下进行公司营运；在执行引领公司迈向成功的政策时，极力为员工、客户、股东及社会大众创造最高利益，所有作为绝不损及后代子孙之利益。基于科技的不断进步与安全、卫生、环保的新知不断出炉，杜邦将持续提升我们在安全、卫生、环保的作为。我们分布于全世界的营运单位也将执行此安全、卫生、环保的承诺，同时展示出持续又显著的进步。杜邦全力支持责任照顾及环保伙伴两大方案之推动，来达成此承诺。EHS-02组织结构与职责安全组织架构及职责Safety安全委员会OccupationalHealth职业健康委员会Environment环境保护委员会Distribution储运委员会ProcessSafetyManagement工艺安全管理委员会FireProtection消防委员会CentralSafetyCommittee中央安全委员会(PlantManager,SHEStaff,SubcommitteeLeaders)厂长、SHE人员、分委员会组长GeneralManager总经理工作载体1、制定履行安全承诺；2、个人安全行动计划；3、开展行为安全审核。1、管工作必须管安全；2、主管业务范围安全事务；3、职能合理，责权一致。1、岗位日常巡检；2、工作前安全分析；3、作业许可管理。属地管理领导层基层员工职能部门落实责任制有感领导直线责任安全管理组织架构与职责每天由一把手带队手动进行更换！重视力：真正把EHS放到与生产同等重要的位置；支持力：提供人、财、物、技术、信息等资源保障；参与力：落实个人安全行动计划、带头分享安全经验；示范力：以身作则、率先垂范、带头遵守EHS规定；影响力：领导展现的安全行为对员工的正面影响。有感领导力的具体体现：有感领导力安全管理组织架构与