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第一讲建立科学的人才观（上）当今企业人力资源管理面临的首要挑战就是如何选人。选对人是用好人的前提。在实际的招聘选人工作中，如何练就一双火眼金睛，帮助我们实现看人不走眼、把好选人关是非常重要的问题。思想的影响力是巨大的。短篇纪实片《大国崛起》引发了国人很多的思考，其中二集短篇叙述了九个国家——荷兰、西班牙、葡萄牙、日本、美国、德国等国家是如何成为强国的，它提出了这九个国家成为强国的首要因素，就是思想的影响力。一个企业要想成为强企，它的思想力得是非常巨大的。在做招聘选人工作设计的时候，第一步就是要建立企业科学的选人观。选人用人过程有哪些陷阱中国目前就业压力很大，招聘工作者首先要知道通过何种渠道能够接触这些人才，然后运用什么样的技术和方法，将合适的人选到企业中放到合适的岗位上。目前，中国企业的招聘现状是人与企业是错位的，人才找不到合适的企业，企业找不到合适的人才。从老板到人力资源部，到业务部门的领导，都因为人才短缺的问题而感到非常的郁闷，这是人力资源管理面临的很大挑战，其引发的思考就是如何做好招聘选人工作。【案例1】某房地产投资集团公司的李老板最近很头疼去工地，因为每次去都会眼睁睁地看着施工进度上不去，交房日期正在临近，而导致他血压不稳。该项目数京城高档地产，是李老板投资的第一个房地产项目，因经验不足，聘请的项目经理能力不够且缺乏责任心，眼看着天渐渐地凉下来，而工程的大部分还没有施工完。新上任的人力资源总监配合老板，通过各种渠道招聘到了一位具有成功的房地产项目操盘经验的项目总经理胡力。当时聘任胡力的主要原因是认为其解决实际问题的能力强，并且有成功的个案，非常适合企业目前所处的阶段。胡力一到岗，就深入工程项目中去了解情况，以最快的速度摸清了项目中存在的问题，并且提出解决方案，促使施工方加大工作力度，加班加点，最终于交房前一周完工。胡力于紧急情况下力挽狂澜，完成工程任务，得到了李老板的赏识，李老板决定重用他，让胡力组建房地产公司，并任命其担任总经理。接下来就是确立集团总部与房地产公司的管理模式及授权分权问题，公司决定工程项目招投标的财务控制权限仍然由公司总部控制，房地产公司的人事和财务负责人由集团总部委派。胡力显然对集团公司的做法不满，开始消极怠工，以人力资源部不放权、招不到合适的工程管理人员为由，使整个工程的业务处于停滞状态，让企业付出工程项目三个月停滞的代价，期间的人工成本等各种损失不可估量。并且还拉帮结派地攻击其他管理人员，严重地破坏了公司高层管理团队的工作氛围。在这种情况下，公司做出了解聘胡力的决定。那么，在招聘选人过程中，存在什么样的问题？陷阱在哪里？为什么结局是失败的？1.没有科学的选人思想和标准简单地通过一件事情而确定任用某个人，是企业本身选人用人的机制问题。通过这个案例提炼出的普遍性问题，就是企业没有科学的选人思想和标准。在企业中，到底选什么样的人才，首先是没有一个总的思想和标准来指导，是重视德还是重视才？2.没有全面的考察人才当时只认识胡力能够具备解决当时公司所面临问题的能力，而没有去考察他的德。3.没有建立和运用职位胜任素质的模型4.缺乏对应聘者的职业人格、道德品质和个人需求进行测试的意识和方法一个人来公司的核心动机、个人需求和目的，在招聘面试过程中没有很好地测试出来。胡力来到这个企业，可能并不是看重年薪多少、月薪多少，而是看重成本的控制权限，项目的招投标的权限。大家知道，房地产项目动辄是几千万、上亿的项目，胡力看中的可能是桌子底下的交易，财务控制权限没有下放的时候，他就开始消极怠工，有了抵触情绪。所以说，在招聘面试过程中一个很大的问题，就是缺乏对应聘者的职业人格、道德品质和个人需求等进行测试的意识和方法。5.没有严密的招聘流程，或者没有严格遵循招聘流程高级管理人员一定要做个人背景调查。【案例2】有个物业总经理人选，人力资源经理对其进行了40分钟的行为面试，得出两个结论：首先，他所具备的管理能力能够胜任物业总经理职位。其次，他的道德品质一般。接下来就做个人背景调查，电话打到了他原来所在集团公司的人力资源总监那里，第一次被拒绝了。第二次又打电话给这位人力资源总监，只要求对方客观的描述候选人的具体表现。这位人力资源总监就说，被调查的物业总经理能力非常的强，在公司工作了三年，把物业管理体系制度和机制建立起来，事业做成之后，他的物质需求日益膨胀，当最后一个需求被拒绝的时候，第二天他就辞职了。第三天，他的七个直接下属，就是七个部门的经理在没有通知公司的情况下，一个小时内集体辞职，使公司的整个物业管理陷入瘫痪状态。像这样的人，德行可能是不固定的，用好了能够给公司创造价值，用不好，反作用力也是非常大的。所以，个人背景调查非常重要。6.缺乏相应的人才测评技术和测试方法这也是招聘选人工作中，面临的一个普遍性的问题。对选人工作的基本认识思想意识会决定工作行为，行为最终会导致结果。1.人才引进成为战略性工作人才引进已经成了快速增长型中国企业的一项战略性工作，成为有的老板非常重要的工作。据不完全统计，人力资源部65%的工作权重都放在了招聘、选人上。2.选人是有风险的美国通用电器前首席执行官杰克·维尔奇曾经说过一句话，30年选人的成功率为50%，30年后也只不过提高了30%，仍然有20%的失败率，所以选人是有风险的。人选错了，后边的工作就都错了，损失成本是不可估量的。越来越多的企业把选人的合格率作为考核人力资源管理部门的关键绩效考核指标，选对人是用好人的前提，如何把好选人关是人力资源工作面临的首要挑战。招聘的定义和目的什么是招聘工作？（一）招聘的定义招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人。【案例1】某公司最近几年内有了快速的增长，资产规模已经迅速达到了四五十亿，人员迅速地膨胀到二百多人，这个时候就面临着一个人力资源管理的问题。老板以高薪聘用了原世界500强公司中国区的人力资源总监，一年过去了，公司的人力资源管理问题依然没有解决，员工的定薪调薪依然没有标准，考核方法仍然是刚性的，干多干好的人拿的工资很少，这个问题到现在还没解决，员工人心涣散，思想混乱。为什么世界500强中国区人力资源总监不能够解决这样的问题呢？在招聘的时候一定要分析，企业现在是处在什么样的发展阶段，目前的现状是什么样子，再看一看要录用的候选人，是在什么样的企业发展阶段内取得的业绩，和本公司的情况匹配度是什么样的。所以，在合适时间为合适的岗位找到合适的人选，应该是指导招聘选人工作的主旨。（二）招聘的目的招聘工作的任务或目的，是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够在企业相对稳定地工作，与企业志同道合的雇员。也就是说，找的人要和企业的价值观相匹配。【案例2】某人在跨国公司做了10年的人力资源经理，最近一段时间，公司在大陆的业务进行调整，他就离开了公司，来到北京一家大型民营集团公司担任人力资源经理。去的时候很高兴，可是没到三个月，就离开了这家公司。原因新公司整天是“雄赳赳气昂昂”的创业氛围，员工频繁加班，打乱了他正常的工作秩序，结果他一直无法融入这个公司。如果在招聘之前，把工作氛围和公司所信奉的价值观、作息制度告诉这位人力资源总监，他肯定不会选择这家公司，因为事先双方不了解而来到这里，弄得双方都耽误了时间。这就给了我们一个提醒，在招聘、选人的时候，一定要把公司的价值观告诉应聘者，如果价值观不同，来了之后也会很快走掉的。作家冰心曾经说过，好的夫妻一定是志同道合、情投意合。那么，员工与企业之间也应该是这种关系，一定要志同道合、情投意合。第二讲建立科学的人才观（下）招聘选人的职责招聘的工作包括哪些职责呢？总结如下：1.招聘宣传活动的策划组织；2.招聘渠道的拓展与维护；3.招聘甄选技术的开发与使用；4.招聘流程的策划与把控；5.科学的选人策略能为企业增值；提高成本的效率；吸引合适人选进入合适岗位；降低流失率；帮助企业创建一支高效能的组织。6.选人等于理念、技术、流程加上策略，最终实现适才适岗；7.符合现代企业招聘工作的发展趋势；人力资源招聘工作由战术层次转向了战略层次发展，每一个高层管理者都应当成为一个出色的人力资源规划师；招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门，每一个部门经理首先要是一个出色的招聘经理；人力资源部已经一改过去提供的从头到尾一条龙的服务，转变成向各个部门提供支持，使他们合理有效地实施人力资源相应的招聘计划。8.建立科学的选人观。下面介绍四个企业的成功做法。【案例】例1：德与才孰重孰轻某集团公司连续三年晋身全国民营企业500强，2007年8月8日，在深交所成功上市，现有员工2000多人。它在长期的经营管理过程中，坚持的就是德才统一的选人观，在具体的实际工作中又有所不同和侧重。但德才兼备的人才是缺乏的。在实际的工作中，基层管理岗位的员工的工作行为、过程、结果是易于测试，易于观察的。在德和才不能兼得的情况下，才可以大于德；中层管理岗位工作行为过程结果，也是易于观察的，当德与才不能兼得的情况下，才也可以大于德；高层管理岗位工作的行为、过程和结果是不易于观察的，一定要德大于才。秉持着这样一种理念，公司就形成了持续发展的核心的人力资本。例2：万科公司的选人观房地产业的领跑者万科公司认为，他们招聘的首要原则是，“德才兼备，以德为先”。德是职业道德、职业心态，同时重视员工的学习能力、创新能力、团队合作精神，还有职业经理的理性，这是万科招聘的首要原则。例3：中兴通讯选聘一流人才通讯行业的一个重要特点就是高速发展，对于中兴通讯这样一个行业的开拓者，高速发展主要表现在两个方面：业务的不断膨胀，市场份额不断扩大。技术的更新换代持续加快。对于这样高速发展的公司，面临的一个首要的问题就是人力资源的扩张，人才的短缺已经限制了企业的发展。中兴通讯非常重视招聘、选人工作，提出了选聘一流人才的理念。它是如何理解一流人才的呢？他们认为，某一行业、某一专业领域在全国前5%是一流的人才，他们非常重视人才的背景，把人才的教育背景锁定在重点本科院校去招聘。因此他们招聘的一个原则，就是不仅要招聘优秀的人才，还要招聘符合企业文化规则的人才。例4：丰田公司的选人标准丰田公司的看板生产系统和全面质量管理体系非常的著名，同时它的招聘体系也非常健全。他们招聘选人的标准就是要招聘最优秀和具有责任感的人才，因为丰田公司非常重视团队精神，所以要求人才要具有人际技能，丰田公司强调的是工作的持续改进，所以还要求人才要非常的聪明，并且受过良好的教育。什么是科学的选人观？就是企业到底是如何看待人才的？选人的思想、理念和标准是什么？科学的选人观就是要符合本企业客观发展规律的选人理念、思想和标准，是企业文化核心的重要组成部分，企业选人工作总的指导思想。也就是说，在整个招聘选人过程中，总的指导原则、思想标准是什么？把这个思想标准建立起来，用来指导招聘选人的工作。总之，企业的选人观是对企业长期实践过程中形成的人才管理思想的提炼和总结。胜任素质模型在招聘、选人过程中，胜任素质模型的建立和应用、行为面试方法是最重要的和最关键的技术性方法，胜任素质模型是选人的基点、规范和标准，行为面试是有效的选人方法。（一）胜任素质模型的由来1973年，美国心理学家大卫·麦克利兰发表了一篇《测量胜任特征而非智力》的文章，标志着胜任素质模型运动的开端。他把胜任素质模型的原理，应用到美国国务院选拔外交官当中。当时美国国务院选拔外交官用的是智力测验和性向测验，后来发现用这样的方法测试出来的人才并不准确，觉得很优秀的人在实际工作中业绩并不好。后来他们就邀请麦克利兰，请他开发一个能够有效地预测实际业绩的人才选拔方法。这样，大卫·麦克利兰就把这种胜任素质模型的原理应用到了美国国务院选拔外交官当中。（二）评价标准取得的具体流程麦克利兰如何来做模型开发呢？1.运用表现优秀者与表现较差者的比较，建立模范效标样本；把美国国务院外交官中表现优秀的和表现差的进行比较，建立模范校标样本。2.以行为事件访谈的技术方法来搜集数据信息；3.分析优秀与表现欠佳的外交官，归纳出优秀者身上展现出来的行为素质；4.将记录转化成客观的定义和记分方式；5.建立胜任素质模