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1目录1.A电力公司薪酬管理体系的现状分析………………………………21.1A电力公司概况………………………………………………………21.2组织结构………………………………………………………………21.3A电力公司人力资源结构………………………………………………31.4薪酬管理现状…………………………………………………………42.A电力公司内外部环境分析（SWOT分析）…………………………53.A电力公司薪酬体系设计方案………………………………………63.1制定薪酬设计的原则与战略……………………………………………63.2A电力公司薪酬体系再设计的总体思路及流程…………………………73.3工作分析与岗位设计…………………………………………………83.4岗位评价……………………………………………………………93.5A电力公司的薪酬调查………………………………………………183.6薪酬水平和薪酬结构设计……………………………………………213.7薪酬构成设计………………………………………………………244．薪酬管理办法………………………………………………………284.1工资调整办法…………………………………………………………294.2申请调整工资的流程…………………………………………………295.薪酬方案的评价和实施建议………………………………………295.1对上述薪酬方案的评价………………………………………………295.2实施建议……………………………………………………………306．附录…………………………………………………………………32附表1生产技术部总监岗位说明书………………………………………33附表2A电力公司员工满意度调查问卷……………………………………37附表3A市人才薪酬调查问卷………………………………………………39附表4工资调整申请表…………………………………………………412薪酬体系设计方案——以A电力公司为例1.A电力公司薪酬管理体系的现状分析1.1A电力公司概况A电力公司是全国排名比较靠前的已上市的电力企业。A电力公司拥有自成体系的供电网络，电网覆盖其所在市8个区、市、县。目前已形成了以110KV环网为骨干的电网，拥有110KV变电站8座，容量324500KVA，110KV线路355．77公里；35KV变电站22座，容量214550KVA，35KV输电线路437．26公里。目前，电网拥有上网电站85座，装机160台，装机容量26．57万千瓦。A电力公司创建以来，坚持以发电为主，实现多种经营，积极发挥人才、技术管理等优势，按照科学发展观大力开发电源，加强电网建设，不断提高公司的经济效益；同时A电力公司积极推行现代企业制度，严格按照股份制规范化运作，不断加强内部规范管理，使A电力公司外延和内涵不断扩展。目前，A电力公司拥有4个分公司(厂)，10个控股企业。市市中区生活、商业、部份工业用水和市中区、五通桥区生活、商业、部份工业用气均为自来水、燃气这两个控股公司提供。2007年12月，公司投资控股A硅业科技有限责任公司，该公司年产3000吨多晶硅项目是A电力公司在稳步发展传统水电主业之外涉足的新能源产业，它的建成投产将成为公司新的利润增长点。目前，A电力公司有员工4522人，其中大中专文化2936人，各类专业技术(职称)人员2542人。1.2组织结构A电力公司现行组织结构如下图：图1A电力公司现行组织结构图1.3A电力公司人力资源结构1.3.1按年龄结构划分总经理人事部财务部物品采购部企业管理部证券投资部生产技术部监察部基建部后勤部各分公司总经理办公室3表1年龄结构表年龄段25岁及以下26岁一35岁36岁一45岁46岁以上人数52615662168262所占比例11．6％34．6％47．9％5．9％1.3.2按学历层次划分表2学历结构表学历初中及以下技校、中专及高中大专本科硕士人数5681926127681240所占比例12．6％42．6％28．2％18％1．4％1.3.3按岗位类别划分表3岗位类别表岗位经营管理类生产技术类辅助类人数51628021204所占比例11．4％62％26．6％1.3.4按人员技能划分表4人员技能表技能初级工中级工高级工技师高级技师人数618110686510822占技能人员比例22．8％41％31．8％3．6％O．8％1.3.5按职称划分表5人员职称表职称初级中级高级人数5261006271占职称人员比例29％55．8％15．2％41.4薪酬管理现状1.4.1当前薪酬构成图2当前薪酬构成图1.4.2存在的问题（1）薪酬体系缺乏战略思考薪酬体系与企业战略不匹配。公司目前业务正呈现出上升趋势，企业正向多元化方向发展，需要大批优秀的管理和技术人员，公司虽然储备了很多的人才，但由于缺乏有效的激励机制，缺乏合理的薪酬分配制度，造成了不少人才得过且过，当天和尚撞天钟。面对日益激烈的市场竞争，企业需要改革、创新，然而薪酬体系却与市场严重脱节，经营管理人员虽然从形式上执行了岗位绩效工资，但由于考核不到位，造就了新一轮的吃“吃大锅”，员工薪酬又体现岗位、职位和资历等。(2)薪酬整体水平偏低，缺乏竞争力现在精神激励体制作用已经不大了，行政职位晋升的激励效果也没有过去明显，因为很多企业管理人员也许行政级别很高，但是工资却非常微薄。放眼整个社会，当他发现和自己奋斗程度一样的私企和三资企业的人员拿着丰厚的薪水时，心里就有可能会产生一种不平衡的感觉。经过考虑后，他会有几种选择；比如跳槽到私企和三资企业，留在企业但开始寻找能够活得灰色收入的渠道，或则同时在外面兼职。前两种行为为举措造成的后果就是企业人才和国家资产的流失，而后一种行为的后果就是企业的效率降低。企业的工作水平合理，相对整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引员工的薪酬水平现在为2800元左右，中层管理人员的薪酬为3500元左右，而同行业一般员工的薪酬水平大约为3200元，中层管理人员的薪酬一般为4800元左右，A电力公司薪酬水平明显低于同行业其他企业。现在己造成一方面，优秀员工严重流失，不利于公司内部的稳定：另一方面也造成高素质自人才不愿加入。(3)薪酬体系存在内部机会不公平企业岗位薪酬的确定，缺乏科学的依据，没有科学的岗位评价体系；薪酬执行过程缺乏有效的绩效管理体系支持；企业员工参与制定、修改公司薪酬制度的机会缺失；边缘薪酬或员工福利缺乏灵活性和针对性；对内在薪酬的关注不够。综上分析，A电力公司现行薪酬体系与企业目前经营生产不相适应，存在薪酬与公司战总薪酬基本工资年终兑现奖金福利岗位工资技能工资工龄工资5略不匹配、薪酬水平与市场脱节、内部不公平、边缘薪酬或员工福利缺乏灵活性和针对性、对内在薪酬的关注不够等问题，不利于公司竞争战略、人力资源战略的实施，从而需要进一步改革和创新。A电力公司需要具有内部公平性、外部竞争性，能够吸引并留住人才、激励员工，支持公司战略的新的薪酬体系。2.A电力公司内外部环境分析（SWOT分析）2.1内部优势（S）(1)公司的现有业务模块已经覆盖率以电力主体为核心的多个环节，积累了丰富的经验和能力。(2)作为上市公司，公司资金、设备等资源雄厚，具有较强的投资能力，有利于公司进行资源整合，进入新的能源领域。事实上，公司投资的年产3000吨项目就属于国家提倡的新能源项目，将为公司带来巨大的收益。(3)公司自成立以来即独立进行市场化发展，具有较强的市场适应能力，形成了一定的知名度。2.2内部的劣势（W）(1)人力资源缺乏战略导向，缺乏合理的职位评估、薪酬、考评激励体系，偏重于人事管理。人员结构偏重项目管理，缺少多远业务管理、投融资管理等专业人才。(2)公司的组织管理控制体系集中于LS市，缺乏跨地域发展的有效支持和管理。2.3外部的机会(O)(1)电力作为高度垄断的行业，准入度高，竞争小，整个行业能保持健康的发展势头。(2)由于GDP的稳定增长，未来几年内电力市场仍将保持增长的势头，为电力业提供了发展机会。2.4外部的威胁(T)(1)由于电力是国家的基础产业，关系到国计民生，电价由政府调控，整个行业盈利能力有限。(2)发电利用小时数下降。分析下降原因，西北地区主要是水电增发和用电增幅下降；华东地区则主要是受电力供应能力增加影响。(3)厂网关系需要进一步协调。随着近年电源电网的集中大规模建设，基建施工安全事故时有发生，新机生产运行不够稳定，电源与电网规划不配套问题逐渐显露。电网企业拖欠发电企业购电费问题开始出现，而且，在结算方式、结算时间上也存在一些问题。’(4)电力需求侧管理长效机制面临考验。近几年，电力需求侧管理工作对缓解电力供需紧张发挥了积极作用，受到各方面关注和重视。但随着供需关系的逐步缓和，一些地区和电网企业的工作重点将由保障供应转向开拓电力市场。在此形势下，通过开展需求侧管理来实现节约用电和优化负荷特性的工作，如没有激励措施跟进，其应有作用可能会受到较大抑制。6表6SWOT分析表外部内部内部优势S劣势W机会OSO战略：1、以电力工程为核心业务2、建立适度多元化、民营加化集团公司的发展战略WO战略：l、建立现代企业制度2、建立一整套人力资源的机制威胁TST战略：以企业的利润或工程款为股份参与电源项目的建设，确保施工企业在任务不足的时候渡过难关WS战略：l、劳务分包和专业承包两种形式2、建立跨地区的集团联营公司通过该上述分析，公司将发展战略定位为：坚持以电为主，多种经营，积极发挥人才、技术管理等优势，按照科学发展观大力开发电源，加强电网建设，不断提高公司的经济效益；积极推行现代企业制度，严格按照股份制规范化运作，不断加强内部规范管理，使A电力公司外延和内涵不断扩展；大力发展新能源，使之成为公司新的利润增长点。3.A电力公司薪酬体系设计方案3.1制定薪酬设计的原则与战略许多企业在制定薪酬体系及薪酬水平时，往往参考同行其他企业的做法，而没有切实与自身实际结合起来。要建立一个长期可持续的薪酬体系，适应现代企业制度的要求，在对LS电力公司进行薪酬体系设计时应体现以下原则：3.1.1战略性原则战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。A电力公司的战略目标是：“以电为主，多种经营，积极发挥人才、技术管理等优势，按照科展观大力开发电源，加强电网建设，不断提高公司的经济效益”。合理的薪酬制度将驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素成长和提高，使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制和消除。因此，企业薪酬不仅是一种制度，更是一种机制。3.1.2激励性原则在A电力公司薪酬设计中要拉开各类、各级职务薪酬水准的差距，真正体现按劳分配、按贡献分配的原则，以此向全体员工表明：企业旨在打破平均分配制度和“奖勤罚懒”，鼓励一切能增加企业效益的行为，而不是其他。3.1.3公平性原则在对A电力公司薪酬设计时必须坚持公平性原则。一是打破以前的身份限制，按岗、按绩效计酬，薪酬水平对岗不对人，单位派出人员不管是在高层管理岗位还是在一般岗位，均按企业的薪酬设置标准计酬，超出派出单位支付部分由本人承担。二是薪酬设计要充分体现员工的价值，特别是核心员工的价值，以有效解决人力资源管理与企业战略之间的矛盾、企业发展与员工发展之间的矛盾、员工创造与员工待遇之间的矛盾。只有充分体现员工的价值的薪酬水平才真正具有激励作用和劳动力市场的竞争能力。三是在对A电力公司进行薪酬设7计以及实施薪酬方案的过程中，要增大薪酬体系的透明度，广泛发动员工参与到设计和实施中来，采纳合理的意见和建议，分析影响员工工作效率的因素并进行有效沟通，确定合理的薪酬方案以最大限度满足员工心理需要和预期，发挥薪酬激励作用的最大效能。3.1.4竞争性原则薪酬水平的设计必须考虑同行业和竞争对手的薪酬水平，以保证A电力公司的薪酬水平在市场上具有相对的竞争能力，吸引和留住企业发展所需的管理、技术、营销、生产等方面的关键人才，为企业的发展做好人力资源的保障。3.1.5经济性原则．A电力公司作