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“种子人才”培养计划2012年6月15日——常州万达百货人才梯队建设方案目录Contents背景计划执行03041015新动力ONE背景第3页积极内部造血提升输血质量•百货团队通过筹建、开业的磨合，团队基本稳定。•为更好的区域化发展并及时向其他地区输送人才,需要发现并培养岗位储备人员•作为储备并不是取而代之•以“种子人才”培养计划为蓝本给所选拔人才更多的辅导和培训，提升人员基本素质•通过上下级沟通和培养使其具备晋升潜质•在公司制度内得到晋升机会员工职涯规划的需要通过系统培养帮助员工确立目标尽快成长，实现个人职业生涯目标和价值。区域化发展的需要区域化发展需要有足够的人力资源储备，筹建新店时能更快形成有效团队，及时输送人才。梯队建设的需要合理的梯队化管理有利于团队成长，防止公司某岗位因各种原因出现空缺时无合适人选接任。4计划TWO盘点及岗位确认申报、评审、确认培养计划实施考核评估晋升、淘汰指挥组总指挥：门店店长副指挥：其余总经办成员执行小组组长：人力资源行政部经理组员：其余部门经理基本职责指挥部：负责指导整个公司人才梯队建设，副总经理需承担新动力培养计划。执行小组：人力资源部作为人才梯队建设的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。各部门作为人才培养的基地，负责梯队人才的初步甄选和人才培养计划的实施。“种子人才”培养计划执行人66/13/2020“种子人才”梯队架构公司部门（副）经理（含）以上人员。作为副总经理级储备人才。二级梯队三级梯队人才梯队架构一级梯队公司主管级人员。作为经理级储备人才。公司主管级（不含）以下全体员工及新动力作为主管级储备人才。备注：一级梯队由百货总部重点培养，二级、三级梯队由门店重点培养。人才梯队架构计划TWO培训晋升选拔考核9选拔条件入职满6个月根据百货总部要求的岗位学历要求执行。半年度或年度B级（含）以上（后期储备中日常考核连续两次为C取消资格）年度内无任何违纪行为发生，未受到公司任何处分。一级：5年以上，二级：3年以上，三级：1年以上。一级：部门（副）经理；二级：主管；三级：员工学历考核等级司龄处罚情况现职务工作经验一级梯队领导能力、资源整合能力、决断力、系统思考能力、人际关系能力、事业心。二级梯队沟通能力、计划组织能力、管理控制能力、承压能力、团队协作意识。三级梯队专业与学习能力、解决问题能力、环境适应能力、执行能力、敬业精神与责任心。10选拔条件11选拔流程指挥组及执行组长对公司人力现状进行摸底、评估。帮助员工确立职涯目标确定需储备后备人才的关键岗位，确认各部门、各梯队名额。人资发布申报通知-个人申报-部门初审-人资复审-总经办终审，确认名单，进行公示。梯队导师原则上由其直接上级（其职业发展下阶段目标）担任。重点关注：技能提升。人力资源部人力资源部开设系统培训课程。重点关注：文化导入、理论知识与综合素质提升。部门培养员工所在部门负责人负责安排岗位轮换，提供良好的学习和成长环境。重点关注：工作能力的全面发展。12培养方案13培养内容•基础制度•岗位职责•管理要点•基本工具专业提升20%管理提升30%代职操作30%结业答辩20%•有效沟通及激励•计划管理•压力管理•…..•代理岗位操作•行动改变计划•论文+答辩具体课程及要求见附表14常态考核：公司月度、季度对全员进行绩效考核；根据硬性条件淘汰培训考核：每半年根据培训课程对梯队成员进行考核，根据考核结果，淘汰并补充。晋升考核：主管级（含）以上岗位出现空缺时，优先对梯队成员进行360考核；按季度上报总部晋升储备人员考核15具体课程及要求见附表晋升筹备店晋升新动力按比例2年内进行强制晋升，参照梯级考核标准进行新动力考核。门店内晋升空缺岗位优先店内考核晋升总部调区晋升按季度上报储备晋升人员，调区进行晋升。筹备期岗位优先店内考核晋升THREE执行第16页执行节点17“种子人才”培养计划6、考核晋升、淘汰5、”种子人才“训练营结业4、“种子人才”训练营开营3、培训课件审核1、盘点及岗位确认2、申报及评审1、6月1日-6月28日“种子人才”培养计划建立内部培养、晋升、淘汰机制，帮助员工树立职涯目标，提升团队整体素质。2、6月28日-7月1日3、6月28日-7月6日4、7月初-10月底5、11月底结束考核ThankYou!