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I江苏某集团有限责任公司咨询项目建议书2007-2-27声明本项目建议书根据与江苏某集团有限责任公司领导初步沟通内容编写，所有建议均非最终咨询建议。文中涉及部分双方商业机密，仅供双方参与此项目有关人员阅读。未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。1目录1.项目理解和项目开展思路1.1对关键问题与咨询需求的理解1.2项目开展思路2.工作内容及成果2.1项目工作方法2.2项目各模块内容3.项目实施计划4.费用4.1项目费用4.2其他费用5.项目组织6.项目专家组成员介绍江苏某集团有限责任公司1前身是国有镇江接插件总厂，至今已有近五十年生产电接插元件的历史，是中国著名的接插件和遥控器生产厂家。中国500家最大的电子及通讯设备企业之一。近年来在公司领导班子的带领下，经过全体员工共同努力，公司取得了长足的发展，获得了“江苏省首批高新技术企业”，“国家重点培植的中国接插件生产出口基地”等荣誉。公司在快速发展的同时也存在一些管理问题，为了更好的发现和解决阻碍公司进一步发展的主要管理问题，为下一步快速发展夯实坚实基础。公司领导决定引入外脑——聘请专业的企业管理咨询专家，对公司进行系统的管理诊断并制定相应的管理和发展方案。经过项目专家组与某刘总的初步接触交流，我们大体明确了某的主要咨询需求，为了进一步沟通并最终形成合作，项目专家组拟定了《江苏某集团有限责任公司咨询项目建议书》供某领导层讨论，以便双方对咨询项目的有关问题能够进一步确认，为签订正式《企业咨询合同书》提供基本指南。1.对项目的理解和思路1.1对关键问题与咨询需求的理解1.1.1关键问题通过与公司领导的初步交流，我们总结了某认为当前发展中存在的关键问题：首先，员工的观念亟需转变，以满足当今激烈市场竞争和内部管理变革的需要。其次，建立规范化、标准化的管理机制，以适应企业的快速发展，特别是在人力资源、企业文化、基础流程等方面建立创新机制。再次，员工综合素质亟需提高，尤其是管理人员的管理方法，分析问题、解决问题、团队协作的能力亟需提高。1.1.2咨询需求经过双方对企业关键问题的初步沟通、分析，项目专家组认为某的咨询需求包括：1）导入OEC管理体系，使管理人员能够运用OEC管理方法发现问题、解决问题，形成某“日事日毕，日清日高”的管理氛围。2）理清影响公司发展的各项因素，诊断公司运作中存在的问题和潜在危机，梳理公司发展战略，为公司持续、更好的发展搭建平台。3）规范企业人力资源管理体系，对企业的组织结构、绩效管理、薪酬体系进行系统梳理。4）导入精益生产管理方法，规范建立6S管理，看板管理、颜色管理、目视管理、拉动式生产计划，库存管理，均衡化生产，7大浪费的减少等管理机制，提高生产效率，从而降低生产和管理成本。5）建立企业文化管理体系，核心是提炼、创新、推广企业精神文化，提升公司形象。6）规范建立公司培训体系，对大学生、中、基层管理者进行系统培训，以转变观念和提升综合素质。1以下简称某7）基础管理体系的完善，对企业的基础管理制度、管理流程进行诊断及完善。1.2项目开展思路根据项目专家组长期以来咨询的经验，结合某的管理实际，项目组拟以OEC管理为主线，以“一二三四”的项目理念，逐步协助某建立起一套规范完善的企业管理体系。一更新:更新慧通人的观念,尤其是管理层的观念。二梳理:梳理发展战略,梳理组织架构。三提升:提升员工综合素质,提升基础管理水平,提升团队执行力。四建立:建立规范的人力机制,建立完善的培训体系,建立特色的企业文化,建立高效的管理流程。2．项目内容及主要成果2.1项目工作方法根据项目内容特点，初步考虑本项目分如下三个阶段逐步开展工作，其中第二、三阶段将视项目内容及进展穿插进行。第一阶段：内部管理诊断阶段项目专家组对某的发展战略，企业发展历史，现行管理模式，人力资源状况等方面进行了解和分析，在调研基础上总结分析公司现有经营管理中存在的问题，以及问题的成因，为公司管理的持续提升提供依据。第二阶段：管理体系设计阶段。根据某的管理实际，设计、规范某OEC管理体系，人力资源管理体系，企业文化体系，培训体系，公司规范化的基础控制流程等。第三阶段：实施辅导根据某的现状，做出相应的推进方案，结合企业的实际情况通过培训课、研讨会、个别专题辅导等形式进行有效推进，并对实施过程中存在的问题，提出改进措施，保障咨询的效果。在项目结束后的半年期间内，项目组专家将对项目各体系执行过程中出现的问题通过现场研讨、培训、远程辅导等手段进行跟踪纠偏。2.2项目各模块内容经过双方初步沟通，确定项目内容主要分为七个模块，项目组将围绕以下内容展开工作并提交相应咨询成果：模块一：公司经营与管理现状的调查与诊断在对整个公司进行系统、深入调查的基础上，对目前公司经营与管理的现状进行全面分析评价、总结经营成功的经验、诊断、揭示公司存在的问题并分析其原因，确定改进管理的切入点。2提交的主要书面工作成果：《江苏某集团有限责任公司经营与管理现状调查诊断报告》《江苏某集团有限责任公司管理调查问卷分析报告》模块二：OEC管理（目标体系、日清体系、激励体系）以公司管理问题为切入点，导入OEC管理方法，对公司的目标体系、岗位职责、控制体系、会议流程、激励体系进行系统梳理和规范，通过日清表、日清会引导员工“日事日毕、日清日高”，有效提高主要目标绩效。建立公司各级日清复评及监督体系。专家组将通过日清案例分析，不断提高管理人员分析问题、解决问题的能力。提交的主要书面工作成果：《日清管理规定》、《日清表》、《日清操作指导手册》、《班组日清管理指导手册》、《会议管理规定》、《日清培训材料》、《公司年度方针目标》、《OEC管理标语》等。模块三：精益生产管理通过培训和现场会纠偏，导入6S管理，看板管理、颜色管理、目视管理、库存管理、7大浪费的减少等管理机制，提高生产效率。提交的主要书面工作成果：《现场管理诊断报告》、《6S管理手册及检查手册》、《目视管理规定》、《精益生产管理方案》模块四：人力资源管理体系工作内容1：公司组织结构和管理职责优化根据公司发展战略要求理顺公司的组织机构，明确管理部门的设置，以提高质量、优化流程为目标，全面理顺公司的生产、管理岗位体系；在公司技术与管理人员的协助下，专家组将帮助企业建立起比较系统完善生产岗位“一书一表”——岗位职责书，日清表。提交的主要书面工作成果：《江苏某集团有限责任公司组织结构和管理职责优化报告》《江苏某集团有限责任公司岗位说明书》《江苏某集团有限责任公司日清表》工作内容2：绩效管理体系方案设计对现有绩效考核制度进行访谈、诊断，对绩效考核流程、绩效目标设定、绩效评价方法、绩效改进等环节进行优化，建立规范的绩效管理流程。提交的主要书面工作成果：《江苏某集团有限责任公司绩效考核体系诊断报告》2指提交的主要书面报告，实际成果应不少于本报告说明的内容，具体成果将体现在每阶段的实施计划中《江苏某集团有限责任公司绩效管理手册》《江苏某集团有限责任公司岗位绩效考核表》《江苏某集团有限责任公司绩效指标库》《江苏某集团有限责任公司绩效管理培训手册》工作内容3：薪酬体系方案设计对现有管理人员薪酬体系进行诊断，设计薪酬方案，与绩效管理制度和激励制度相结合，充分发挥薪酬管理对员工行为的导向功能，体现薪酬制度的公平性和激励性。提交的主要书面工作成果：《江苏某集团有限责任公司薪酬管理制度》工作内容4：招聘体系方案设计对企业现有招聘体系进行诊断，规范制定招聘制度，包括招聘流程、招聘信息发布、招聘来源、甄选方法及程序、内部招聘程序等。提交的主要书面工作成果：《江苏某集团有限责任公司招聘管理流程》模块五：企业文化体系对公司的发展内外部环境进行分析，对公司员工的观念、行为，企业高管的理念进行访谈、调研，分析和梳理，提炼企业的精神理念系统，在此基础上进行创新，设计公司文化理念体系，并通过企业内刊、看板、标语、活动、典型案例等进行推广造势。提交的主要书面工作成果：《江苏某集团有限责任公司企业文化手册》《江苏某集团有限责任公司管理看板》《江苏某集团有限责任公司管理标语》《企业内刊》模块六：培训体系对公司培训体系进行诊断，规范优化企业的入职培训、管理培训、技术技能培训等培训体系，建立内部培训师队伍，优化培训流程，提升培训效果。提交的主要书面工作成果：《江苏某集团有限责任公司培训管理手册》模块七：基础管理流程（不包含企业生产、研发、质量管理流程）3以简洁明了的流程图的形式对以往管理制度及流程进行规范，编写公司管理流程汇编。提交的主要书面工作成果：3各模块内容为计划内容，供某领导参考，具体实施内容将根据管理诊断结论和具体实施计划制定《江苏某集团有限责任公司管理流程汇编》43.项目实施计划本项目共分三个阶段，具体启动、截止时间参见委托合同。其中项目工作安排具体说明如下5，合计为248个工作日。阶段任务工作日时间跨度第一阶段内部管理诊断阶段3人×18天1.5个月第二阶段管理体系设计阶段3人×42天3.5个月第三阶段实施辅导阶段2人×34天3个月本项目计划时间跨度为8个月，其中项目组第一、第二阶段每月至少有12个工作日在企业现场工作，每月现场工作分为两期，一期6个工作日，两期中间间隔1-2周。在项目结束后的半年期间内，项目专家组将进行跟踪服务，其中至少安排2次到企业进行现场指导，每次至少安排2名专家2个工作日。4.项目费用4.1项目总费用万元（不含税），付款比例可按照6：2：2的模式，即项目合同签订后5个工作日付款合同金额的60%，项目第二阶段结束后5个工作日内付款合同金额的20%，项目第三阶段结束后的5个工作日内付款合同金额的20%。项目结束后企业如对项目效果非常满意可给与项目组一定数额奖金。4.2其他费用参与本项目的咨询专家因本项目需要所实际发生的交通、住宿、就餐费用由某承担。5.项目组织本次咨询项目成功一定是某与项目咨询专家相互协作、沟通的结果。本着客户至上的原则，本次咨询项目采取如下组织模式。4不包括质量、生产管理流程5详细工作计划将在管理诊断结束后，根据诊断内容具体制定备注：项目组各部分职责1）项目领导小组：批准项目实施计划和方法、指定项目小组成员；总体把握项目进程、作好项目的协调、资源支持工作；2）项目经理：向项目领导小组汇报项目进程和成果、制定项目工作计划、保证交付成果按时完成、3）咨询专家项目组：协助项目经理完成项目工作，把知识和经验传递给某项目小组、保证咨询服务的质量；4）某项目小组：提供所需信息并与项目小组协同合作、协同咨询专家项目组制定工作计划、督促某相关人员参与项目。6.项目专家组成员介绍**曾任某管理咨询有限公司项目经理，高级顾问，中国海洋大学MBA，曾任某项目经理、技术工艺部经理、质量部经理、某民营企业高级职业经理人，有数十个咨询项目经验，在OEC管理、生产管理、现场管理、质量管理、研发流程管理等方面有着丰富的经验和独到见解。**现任某管理咨询有限公司项目经理，高级顾问，江西财经大学MBA，某大型民营企业高级职业经理人，有数十个咨询项目经验，在企业文化建设、人力资源管理、OEC管理、客户服务管理领域有丰富的经验和独到见解。**现任中国人民大学商学院副教授，日本神户大学管理学博士，清华大学经济管理学院博士后，在战略管理、经营国际化与多元化、战略人力资源管理等方面有很深的造诣，……项目领导小组某领导咨询专家组领导项目经理咨询专家项目组项目顾问某项目小组某中高层管理人员、相关部门人员