第十一章企业文化和跨文化人力资源管理

第四章企业文化和跨文化人力资源管理HumanResourceManagement第六章人力资源获取后的录用HumanResourceManagement第十一章为什么优秀公司重视企业文化？美国麦肯锡公司的专家研究认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。这些杰出公司的企业文化使得它们保持百年不衰。企业文化对企业长期经营业绩有重大作用美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：–凡是重视企业文化的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％案例：美国安然公司的畸形企业文化曾名列《财富》杂志“美国500强”第七名的安然公司以前是世界上最大的电力、天然气以及电讯公司之一，2000年披露的营业额达1010亿美元之巨。但正是这个拥有上千亿资产的公司在2001年申请破产。导致安然事件的重要原因之一是它畸形的企业文化。企业文化之一：“只能成功”诱人作假–在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。已有十几位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，其中包括董事长肯尼思.莱。–该公司过去的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了“一座用纸牌搭成的房子”。企业文化之二：人被轻视“只重结果”–安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。–前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”正是在这种畸形的企业文化的影响下，安然的高级管理者为了使业绩不断提高，进行了财务造假，最终导致了安然的覆灭。第一节企业文化相关概念一、文化的概念从广义上说，文化是指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。从狭义上看，文化是指社会的知识和意识形态以及与之相适应的制度和组织机构。HumanResourceManagement二、企业文化的定义、内涵广义企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富的总和；狭义企业文化是指企业所创造、生成的具有本企业特色的精神财富、思想、道德、价值观念、人际关系、传统习惯、精神风貌以及与此相适应的组织和活动等。HumanResourceManagement企业文化不是制度。文化是我们习以为常的东西。•例1：终身雇佣制终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，签约时没有企业把这一条写进去。•例2：夫妻回避华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，这也是习惯，不是制度性规定。三、企业文化的功能导向功能。企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用。约束功能。企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。凝聚功能。企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种粘合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。激励功能：企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。HumanResourceManagement案例•法国百年老店——世界头号轮胎巨人“米其林(MICHELIN)”在全球市场中雄踞同业榜首。2001年，米其林集团投资2亿美元同中国头号轮胎公司上海轮胎橡胶公司联合组建了上海米其林公司。新公司保留了很多原中方公司的员工，外方员工只占5%；而在95%的中方员工中，约有90%来自原来的国有企业，另有约10%新招进的员工来自外资、合资企业。米其林新公司很快就发现，中法员工之间及中方新老员工之间，存在着很大的文化差异，这对新公司是很大的挑战。•与此同时，原中方企业中的员工，和从其他外企、合资企业中招聘过来的员工之间，也存在着一些互不理解或观念冲突的情况。已经习惯了外企文化的员工，做事方式更为直接，他们并不绝对服从自己的上司。如果他们认为自己的上司做得不对，就会直言自己的想法，并且会向上司解释他们这样想或这样做的理由，而来自国企的上司就会感到不舒服，觉得被冒犯了。HumanResourceManagement•针对这种情况，米其林公司实施了文化整合。在这种文化整合中，有外资、合资企业工作经验的员工起到了桥梁作用，这些员工成为新企业的催化剂，帮助外方员工和原有企业员工相互理解，取得相互信任。在新公司中，外方人员大多是技术方面的人员，管理层人员比较少，而一线的生产经理大都是原有国有企业的员工。这些外资、合资员工利用他们在外资、合资公司的经验，以及他们对中西方文化的理解，在整合的过程中起到了重要的作用。•经过4年循序渐进的整合，新公司的文化已经显现出成效。中方员工已经能接受米其林的文化和米其林的人事制度，而外方员工也对中国文化增进了理解。如今，大家能够在不同的思维模式和行为方式下，为了一个共同的目标———发展企业、生产高质量产品、满足客户、服务客户而努力工作现在公司里已经有了很多职业经理人，他们和员工聊天、沟通，帮助增进中方员工对米其林企业文化的理解和认同。米其林人力资源管理系统的先进性也已经得到了中方员工的认可。HumanResourceManagement•分析：•1.米其林集团为什么要进行企业文化的整合呢？•正如案例中所说，中法员工之间及中方新老员工之间，存在着很大的文化差异，并且原中方企业中的员工，和从其他外企、合资企业中招聘过来的员工之间，也存在着一些互不理解或观念冲突的情况。文化的冲突、沟通的障碍，导致员工的不良工作情绪，影响了员工之间的相互配合，也影响了工作效率。正因为日常工作中的种种误解、摩擦和文化冲突，在一定程度上影响了公司的生产运营，所以整合企业文化成为迫在眉睫的重要任务。HumanResourceManagement•2.两家公司的企业文化是如何整合的。•在整合过程中，米其林公司采用了创建一种新的混合文化来增强公司员工凝聚力的整合方案。•首先，米其林公司在文化整合过程中在不同的文化传统中寻求相似的地方，以此作为新企业文化的起点。•其次，米其林公司在文化整合过程中加强沟通，不断增进双方的信任。•再次，米其林公司在文化整合过程中坚持以人为本，注重尊重人，理解人并最大限度地发挥每个人的潜能。•新的米其林公司正是通过寻找文化相似点、加强沟通增强信任以及坚持以人为本这些措施，成功地实现了文化整合，增强了企业文化的凝聚作用和激励作用。HumanResourceManagement•二、企业文化理论的主要论著概述•1、《Z理论》•集体主义价值观的主要价值因素有三个：目标、信任、团体意识•2、《日本管理艺术》•战略、结构、制度、人员、作风技巧和最高目标•3、《企业文化》•企业环境、价值观念、英雄人物、典礼仪式和文化网络•4、《追求卓越》•5、《美国企业精神》第二节跨文化人力资源管理相关概念一、跨文化人力资源管理的概念跨文化人力资源管理，又叫跨文化管理，是从文化、价值观的角度来关注人力资源管理的各项活动。它主要着眼于文化观念的异同及由此引起的行为价值特征。HumanResourceManagement二、文化“全球化”文化的全球化首先意味着一种世界的秩序，有共同的价值观、财富和组织结构，即：1、国家与文化都更为开放，彼此之间的影响更大了；2、不同群体、不同种族、不同宗教信仰的人们的个性和共性都得到足够的承认；3、不同意识形态、不同价值观的民族相互合作与竞争，但没有一种意识形态凌驾于其他意识形态之上HumanResourceManagement三、跨文化管理研究的一些结论首先，在世界上不同经济制度的地方，文化的价值是不同的。观察得到的结论也是这样；其次，不同文化群体由于价值观和态度的不同，他们的行为也不同第三，文化在形成组织和企业运营的组织环境中的作用是很重要的，所以我们应该注意跨文化差异和跨文化管理。HumanResourceManagement四、跨文化管理模型——国家文化模型荷兰人霍夫斯蒂德提出了国家文化模型即跨文化比较五维度。（1）权力化程度：权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等。美国是权力化程度较低的国家，中国是权力化程度较高的国家。（2）不确定性规避：表示人们对未来不确定性的态度。例如，日本是不确定性避免程度较高的社会，因而在日本，“全面质量管理”这一员工广泛参与的管理形式取得了极大的成功，“终身雇佣制”也得到了很好的推行。（3）个人主义／集体主义：“个人主义”是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人重视自身的价值与需要，依靠个人的努力来为自己谋取利益。HumanResourceManagement“集体主义”则指一种结合紧密的社会组织，其中的人期望得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为回报。美国是崇尚个人主义的社会，中国和日本都是崇尚集体主义的社会，（4）男性度／女性度：即社会上居于统治地位的价值标准。对于男性社会而言，居于统治地位的是男性气概，如自信武断，进取好胜，对于金钱的索取，执着而坦然；而女性社会则完全与之相反。美国是男性度较强的社会，中国是一个女性度较强的社会。（5）长期取向／短期取向：长期取向的价值观注重节约与坚定；短期取向的价值观尊重传统，履行社会责任，并爱‘面子’。HumanResourceManagement权力化程度的管理内涵HumanResourceManagement不确定性规避的管理内涵HumanResourceManagement个人主义/集体主义的管理内涵HumanResourceManagement男性度/女性度的管理内涵HumanResourceManagement长期取向/短期取向的管理内涵HumanResourceManagement第三节国际人力资源管理HumanResourceManagement一、国际人力资源管理概述对于国际人力资源管理而言，所有人力资源管理的基本活动依然保留，但却以更加复杂的面目出现。导致国际人力资源管理复杂性的因素主要有：首先，跨国公司的雇员包括不同国籍的雇员组合。其次，跨国公司还需要考虑调整其人力资源管理政策以适应公司经营所在国的国家文化、商业文化和社会制度。三种国家类型所在国（东道国）（host-country）:指在海外建立子公司或分公司的国家。母国（parent-country）:指公司总部所在的国家其他国（第三国）（third-country）:指劳动力或者资金等资源的来源国。三种雇员类型所在国（东道国）员工（host-countrynationals,HCNs）母国员工（parent-countrynationals,PCNs）其他国（第三国）员工（third-countrynationals,TCNs）一个有效的国际人力资源管理体系需要包括适应不同国家区位的人力资源管理政策和程序，特别是要适应东道国传统、国家文化和社会制度的人力资源管理方式。跨国公司需要考虑：•如何识别有才能的当地雇员？•如何吸引这些未来的雇员申请公司职位？•母国的培训方式能否运用于当地雇员？•哪一种业绩评价标准符合当地风俗习惯？•当地人看重哪种类型的报酬？•如何留住高潜质的雇员并将他们作为未来管理者加以开发？•当地有什么法律会影响人员的配备、报酬和培训？跨国公司管理子公司和为这些子公司配备人员的办法有四种：民族中心法多中心法地区中心法全球中心法1.民族中心法民族中心法是指跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担