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IPD体系概论课程目标及要求通过本课程的学习：了解IPD体系的理论基础、框架、最佳实践掌握与理解IPD六大核心思想及其应用理解并熟记海洋王IPD体系要点要求：课堂认真听讲，不得随意进出、听电话配合课堂讲授，积极互动，回答问题做好现场记忆2引导案例3开题讨论讨论：山寨到底好不好？山寨现象背后揭示了一种什么样的社会现实？从产品开发的角度山寨意味着什么？总结山寨现象实际上是整个社会缺乏创新的表现；企业追求山寨，将导致企业缺失核心竞争力；IPD的意义：规模化、可预期的创新开发进度、成本4IPD是什么？IPD——IntegratedProductDevelopment（集成产品开发）是一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法。它是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的，并被大量实践证明的高效的产品开发模式。IPD是面向业务成功的产品开发模式关注根据企业战略制定产品战略理解市场环境识别和选择业务机会，并转化为投资组合和业务计划（BusinessPlan）通过异步开发模式、跨职能团队和结构化的并行开发流程，将产品成功推向市场实施生命周期管理以实现业务目标。所以，IPD本质上是一种产品经营模式5IPD对当今中国企业的现实意义中国企业在产品开发方面普遍问题1、缺乏系统、正确的研发理念2、缺乏前瞻性、有效的产品规划A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡3、在开发过程中缺乏业务决策评审4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制8、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足10、缺乏有效的研发考评与激励机制6目录IPD的来源及最佳实践IPD核心思想及整体框架IPD的组织平台结构化流程与并行开发投资的观点及基于市场的创新异步开发与重用策略7IPD的来源培思的力量1986年，最早由美国PRTM公司提出了基于产品及周期优化法（缩写PACE）20世纪90年代，PACE迅速在全球各主要公司得到广泛应用20世纪末，由美国IBM公司以PACE为原型，集合多种先进工具形成IPD体系IPD体系在IBM推行获得成功之后，又在波音公司、华为公司成功推行，并帮助其大大改善了其公司业绩8IBM与IPD《谁说大象不能跳舞》1992年，蓝色巨人IBM曾因企业庞大和机构臃肿而陷入困境，IBM前总裁郭士纳临危受命扭转乾坤；2002年，郭士纳的自传《谁说大象不能跳舞》一书中，编者曾这样评价郭士纳的功绩：一是他保持了IBM这头巨象的完整；二是使IBM由生产硬件转型到服务上来；三是把大象跳的舞编成了IPD这一首舞曲；书中详细描述了IPD在IBM的诞生过程及带来的变化9IBM与IPD营业额：$630亿税前收入:亏损$88亿股票价格:$21故步自封硬件厂商分公司各自为政零散分散的IT系统公司前途缥缈营业额：$812亿税前收入:$75亿股票价格:$90.25(11-13-2003)以客户为先技术与服务方案提供商全球整合业务全球共用的IT平台IT行业的领导者19932002IBM变革转型中策略，财务，产品的成功得到了广泛的关注和赞誉10华为与IPD1997年，任正非IBM之行，深受震撼1998年，IBM推销员到华为讲授第一堂IPD推销课程；2000年，华为IPD1.02001年，30%的产品线必须按照IPD2.0执行2002年，所有产品线按照IPD2.0执行2003年，IBM专家撤离华为，标志着华为IPD的初步成熟2007年，华为IPD5.0“谁不IPD，谁就下课”“先僵化、在固化、再优化”“削足适履”穿上“美国鞋”11目录IPD的来源及最佳实践IPD核心思想及整体框架IPD的组织平台结构化流程与并行开发投资的观点及基于市场的创新异步开发与重用策略12IPD的核心思想VestmentMBI模块化结构化并行并行工程结构化流程产品开发是投资行为基于市场的创新异步开发模式和重用策略协同跨部门协同13IPD整体框架IPD整体框架管理市场细分并评估绩效市场信息客户反馈竞争信息技术趋势产品组合市场管理流程IPD流程产品战略产品战略集成组合管理团队（IPMT）平台与技术的开发FullDevMfgTdProcLTDTFullDevMfgMktProcSWFinSvcLPDTSvcDevMktMfgProcLPMT管理细分市场并评估绩效理解市场市场细分组合分析制定细分策略及计划整合、优化业务计划开发验证发布生命周期概念计划一流的子流程项目管理配置与变更技术评审文档管理质量管理采购/外协管理软硬件设计管道管理CBB—重用需求管理绩效管理基于战略和流程的KPI体系IPD工具共用工具（业务，技术）PMTPDTTDT14IPD集成了多个最好的产品开发实践方法开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期P-性能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性$-价格A-保证系统全面的客户需求分析管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的团队结构化流程有活力职业化的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进项目和管道管理高效的研发体系+--++优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力15IPD能给企业带来什么好处？通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：产品投入市场时间缩短40％～60％；产品开发浪费减少50％～80％；产品开发生产力提高25％～30％；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）16目录IPD的来源及最佳实践IPD核心思想及整体框架IPD的组织平台结构化流程与并行开发投资的观点及基于市场的创新异步开发与重用策略17投资的观点从产品调研阶段开始，便考虑产品的可盈利性；产品开发过程中以业务决策的方式，随时关注产品的可盈利性，若赢利性较低时，便停止开发产品开发由公司战略主导，为战略服务，是战略的核心公司资源有限，需保证资源能够产生最大的产出产品开发是一项决策行为，必须有高层参与IPD通过投资组合分析，为决策提供依据概念计划决策上市决策退市决策概念计划阶段开发阶段验证阶段发布生命周期成本决策18投资的观点战略层级关系新产品开发产品线战略及规划产品平台战略战略愿景支撑产品整体发展的基本架构及共同的核心技术要素产品线战略是一个分时间段的有条件的计划产品线战略的具体实施明确方向和竞争定位19投资的观点波斯顿矩阵10%1.0X相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务ABCDEF20基于市场的创新(MBI)案例讨论：是什么让铱星陨落——“铱星计划”失败案例IPD角度点评：“铱星”从技术上讲是一次重大的创新；好技术却没有获得好回报，较好不叫座；产品开发应以市场为导向，对市场成功负责，而不是以技术或功能为导向基于市场的创新才是真正有意义的创新，才是能保障产品成功的创新21目录IPD的来源及最佳实践IPD核心思想及整体框架IPD的组织平台结构化流程与并行开发投资的观点及基于市场的创新异步开发与重用策略22产品开发常见组织形式职能式结构23研发总监硬件部结构室工程部测试质量软件部工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3产品开发常见组织形式项目式结构24研发总监项目经理1项目经理3项目经理4项目经理5项目经理2硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3产品开发常见组织形式轻度矩阵结构25总经理项目管理部研发部生产部市场部财务部其他职能部门项目经理1项目经理1项目经理1产品开发常见组织形式重度矩阵结构26研发管理委员会项目管理部产品开发部市场部制造部财务部其他职能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3不同组织形式的比较27功能型(职能型)弱强项目型项目经理的权力几乎没有或完全没有有限中等到高高到几乎全部执行组织中，全职为项目工作的人员的百分比几乎没有0-25%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职项目经理角色常用的头衔ProjectCoordinatorProjectLeaderProjectCoordinatorProjectLeaderProjectManagerProgramManagerProjectManagerProgramManager项目管理行政人员兼职兼职全职全职项目特征组织类型矩阵平衡低到中等15-60%ProjectManagerProjectOfficer兼职IPD不同组织形式的比较28职能结构“轻度矩阵”团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）决策层次项目经理（L)项目经理的影响组员(M)MMLM主管主管“重度矩阵”团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT•职能部门经理处理本部门的所有决策•当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调•项目经理是协调人•项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）•职能部门经理仍然做出本部门的关键决策•当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持•项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响•组员完全代表相应的职能部门•项目经理和成员有项目权力和责任•职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策•是复杂项目和组织的最好的组织结构职能式组织和轻度矩阵式组织容易遇到的问题不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）“各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情…”)签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的）关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现（在部门中表现好的人不一定对产品或公司好)29如何解决图示问题？30如何解决图示问题？31PDT的组织形式32核心小组组长在不同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门核心小组组长和成员有项目权力和责任职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂项目和组织的最佳结构核心小组外围组核心小组组长协调人用户服务制造硬件设计软件设计市场营销质量PDT（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。PDT与IPMT、外围组的关系33建造其它大楼投资组(IPMT)主承包商(项目组)合同方案关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润关注于把管道业务做好与每个公司的子合同类比：建筑一个大楼租赁公司(功能管理)总经理电气公司(功能管理)总经理管道公司(功能管理)总经理PDT的角色构成34海洋王的跨部门团队资源线（职能）产品线技术线业务线技术开发部技术管理部市场部制造与交付部财经部电气控制部技术应用部结构部总体技术部实验室产品市场部中心采购部工厂财务管理部11021151367148159164312核心资源部门核心资源部门核心业务部门核心业务部门资源部门资源部门核心业务&资源部门核心业务&资源部门辅助资源部门辅助资源部门1电气工程师2应用工程师3结构工程师1011121电气工程师2应用工程师3结构工程师1011124项目经理/POP5测试工程师6产品经理134项目经理/POP5测试工程师6产品经理137采购工程师8工艺工程师9成本会计1415167采购工程师8工艺