工程计划管理

工程计划管理公司的项目开发管理策划中应明确项目的质量目标、开发建设周期、成本控制目标等内容：第一条工程质量计划一、工程质量计划的编制和审批首先质量计划必须是基于合同环境下的质量计划，是企业向顾客表明质量管理方针、目标及其具体实现的方法、手段和措施，体现企业体现企业对质量的承诺和实施的具体步骤。质量计划是施工阶段质量管理的纲领性文件，必须由施工单位的技术负责人主持编制，并经企业内部审批、监理工程师审查后报建设单位。二、质量计划应包括以下内容：1.具体质量目标要求：1.1工程达到国家验收标准规定的等级；1.2依工程实际明确分部、分项工程的具体划分；1.3确定各分部、分项工程必须达到的质量目标(基础、主体、装饰工程必须达到合格)；2.质量保证的资源需求及配置：2.1工程项目组织机构图（要求部门健全、人员精干）；2.2质量体系要素分工表（要求主、从分工清楚，责任明确）；2.3各部门、职位质量管理职责的明确规定；2.4施工机械、周转材料配置和进场计划；2.5施工劳动力调配及培训教育持证上岗计划；2.6工程检验和试验设备配置计划。3.工程分包方案的制定和分包商的选择：3.1分包方案（规定专业分包、甲方指定分包、施工劳务分包之划分）；3.2分包商评审程序；3.3分包商管理程序。4、材料采购和供应商的选择：4.1供应商的评审程序；4.2供应商名单；4.3供应商管理程序。5.产品标识和可追溯性：5.1材料标识程序文件；5.2半成品、成品标识程序文件；5.3主要材料、设备可追溯程度及作业指导书。6、质量措施及过程控制：6.1执行的主要规范、规程、标准清单；6.2质量体系管理程序文件清单；6.3施工过程各阶段质量方案、措施、方法及特别要求（施工组织设计）；6.4特殊过程、关键过程清单（如桩基成孔、防水施工、防水砼浇筑、外墙面砖、铝窗安装、大模板施工等）；6.5作业指导书、工艺卡清单，对特殊过程、关键过程要详细编写；6.6施工技术交底程序文件；6.7各分项工程工序过程控制程序文件。7.工程质量检验和试验：7.1工程质量检验和试验程序文件；7.2主要过程检验和试验计划；7.3原材料、半成品、成品检验和试验程序文件；7.4检验和试验设备、工具要求；7.5检验和试验状态标识。8.不合格品控制、纠正、预防措施。9.成品与半成品保护措施。10.质量记录管理：10.1质量记录程序文件；10.2质量记录清单。三、工程质量计划的管理质量计划的实施由施工单位实行动态管理，工程部参与和督促监理单位对质量计划进行事前预控、过程控制和事后控制，对质量计划进行施工全过程的检查与监督，将检查中发现的问题及时在每周监理会上解决，并应每月进行一次质量计划实施情况的小结。第二条工程进度计划一、施工总工期的确定施工总工期的确定对项目管理和项目实施的各个方面都有很大影响，它关系到工程能否顺利进行，关系到成本水平和工程所能达到的质量标准，同时也关系到项目整体营销策略方案的实施效果，因此，应充分认识到施工总工期确定的重要性，组织专人从以下几方面着手确定施工总工期：1.类比法推算施工总工期搜集和整理当地同类型工程项目的实际工期资料，在充分分析、研究所占有资料的基础上，根据本工程项目的特点对施工总工期进行推算。在使用所占有资料时应核查在现项目条件下的适应性，并根据核查结果调整工期推算值。2.采用工期定额法确定施工总工期一定种类和规模的工程项目，其施工总工期有一定的行业标准，这种行业标准是在许多过去工程资料统计的基础上得到的，它主要依据建安工程量和技术间歇时间来确定具体数据，如“全国统一建筑安装工程工期定额”，按照这些行业标准可以确定施工总工期。但是，由于市场经济的发展加剧了建筑业竞争环境，同时也由于技术的进步和管理水平的提高，行业标准工期与实际合同签约工期的差距也越来越大，因此，套行业工期定额所得到的施工总工期仅是一个参考值，具体工期仍需结合当地实际情况进行压缩。据资料介绍，目前在许多工程中合同工期仅为定额工期的60％。3.根据战略目标确定施工总工期在全程营销案中，一般会从市场营销、经营战略等角度制定出项目实施的全盘计划，其中施工总工期也会有一个明确目标，可以以此为基础，结合项目实施实际情况，确定施工总工期。应该注意的是，该目标计划是建立在有足够科学性基础之上的，否则，只能是“欲速则不达，后患多多。4.在上述三种推算的基础上，经过综合分析、比较，可以制定出比较切合实际的施工总工期，用于指导后续工作。应该指出的是，在确定施工总工期的三种方法中，只有工期定额法是建立在大量经验数据之上得出数据的，较为理性，在压缩工期时应经过充分论证，避免出现因工期过紧而带来的一系列负面后果。二、施工总工期的分解施工总工期确定后，还必须将其分解、细化，才能为编制施工工期计划奠定基础。根据开发实际，结合流程要求，建议按下述12个阶段将施工总工期进行分解：１.施工工期计划编制和审批２.施工组织总设计编制和审批３.实施性施工组织设计编制和审批４.施工准备５.土方工程６.基础工程７.主体结构８.设备安装９.设备调试10.装饰工程11.室外工程12.竣工验收三、施工工期计划的编制和里程碑事件的确定1.施工工期计划的编制施工总工期目标确定并分解后，必须对各分阶段计划进行细化，才能编制出符合实际、形象、实用的施工工期计划。1.1非定量化阶段持续时间（工期）的确定:对第1～4以及第12阶段而言，其工作量和生产效率无法定量化，只能通过搜集过往工程经验或资料来分析确定，或者以时限要求配合奖惩制度来确定持续时间。1.2能定量化阶段持续时间（工期）的确定:对其余各阶段，基本可确定明确的工作范围和工作量，可以比较精确地计算出持续时间（工期）。1.3各阶段基准值计算结果累加值往往大于已经确定的施工总工期，此时可采用比例加权系数法调整各阶段基准值，得出与已经确定的施工总工期相一致的分阶段持续时间（工期）。必要时，可考虑适当调整施工总工期，使其更切合实际。1.4至此，编制施工工期计划所需全部数据已告完成，编制者可根据项目需求，分别绘制横道图、线形图（时间－距离图或速度图等）或网络图，完成编制任务。2.里程碑目标及时限的确定里程碑事件通常是指项目的重要阶段或重要工程活动的开始或结束，是项目生命周期中关键的事件。在施工工期计划中应醒目地标示出这些里程碑事件，便于通过其时间点控制总工期目标的如期实现。根据工程开发实际，结合流程要求，建议将如下事件作为里程碑事件，在施工工期计划中反映出来：2.1实施性施工组织设计通过审批2.2现场开工（奠基）2.3基础完成2.4主体结构封顶2.5工程竣工验收3.施工工期计划的内容应包括：编制说明，施工工期计划表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表，以及里程碑事件时间节点等。四、年度、月度施工进度计划及实施1.每年12月15日前工程部应会同总包单位根据施工工期及里和碑事件编制下一年度工程进度计划，每月25前编制下一月度工程进度计划，并报项目经理部审批。2.每周召开监理例会、月度生产例会，对进度计划的执行情况进行对比、分析，对未完成项目要查出原因，提出祢补措施，并根据实际情况调整进度计划，对进度计划实施动态管，但总工期不能调整。3.在计划实施过程中，工程部应对承包商实际进度进行跟踪监督。当发现实际进度滞后于计划进度时，应签发工作联系单，指令承包商采取调整措施。当实际进度严重滞后于计划进度时应及时报告项目总经理，由项目经理总与承包商协商采取相应措施。定期（最少一个月一次）召开工程例会，研究分析影响进度的主要原因，采取相应措施，并督促有关责任方实施4.如果涉及到施工图纸、设计方案调整或增加措施费用等情况，应及时会同总工办、成本部门进行沟通并向项目有关领导汇报。对进度有重大影响的关键问题和关键环节，应及时上报，不得延误。5.工程部相关人员要定期对分管的各项工程进度情况进行现场巡视，重点检查关键线路和关键工序，及时发现和处理滞约工程进度的问题。6.对影响工程进度的一些关键环节，如涉及到成本部招投标时间、变更会签时间、施工图纸出图和技术变更、财务部工程款支付等问题，各专业工程师要及汇报，并跟踪问题落实情况，直到问题解决为止。7.每周监理会前一天，各施工单位应上报周进度计划，周进度计划应与月进度计划吻合。第三条成本控制计划、招标计划及设计出图计划1.工程部应配合成本部编制成本控制计划、招标计划，配合总工办编制施工图出图计划。2.在工程设计阶段，工程部和总工办应根据项目产品定位及初步设计图纸确定工程主要设备、材料的品质和定位；确定甲供材料设备；确定拟分包项目；确定总分和分包以及各分包之间的施工界面划分，报项目领导审批后提交给成本控制部，以利于成本部进行成本控制计划的编制。对于施工过程，对成本有较大影响的设计变更和工程洽商，应及时通知并配合成本部进行预估，以便于项目领导进行决策。3.年度招标计划应由成本部主持编制，但总工办和工程部应根据工程进度计划、设备材料供货周期、施工准备周期等因素提出各项合同完成日期。总工办和工程部负责根据招标计划按时完成技术标编制、施工单位及设备厂家考察及技术标的评审工作。4.工程部应根据项目总工期配合总工办编制施工图出图计划，出图计划必须满足施工工期的需求，并要预留施工图审核和修改的时间。配合总工办对设计阶段设计质量、施工成本进行控制。