麦肯锡自我介绍第2部分

McKinsey&CompanySHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)0协助处于行业塑造者地位的中国企业解决高层管理所关注的议题北京某电脑生产企业议题：战略成效：协助首席执行官制定企业战略的议程上海某大型家电公司议题：组织及战略成效：客户根据新的架构和流程进行重组重庆某汽车零配件制造商议题：运营及战略成效：为成为国际级企业奠定了基础举例中国一航空公司议题：运营成效：现有的和新的收入流出现大幅增长McKinsey&CompanySHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)1麦肯锡公司及大中华地区分公司简介麦肯锡的咨询业务解决问题方法和客户协作方式McKinsey&CompanySHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)2大中华地区的咨询项目涉及领域广泛，客户包括本地和跨国企业大中华地区分公司，1996-2001百分比,N=402个项目22161614118310按行业划分其它医疗/制药媒体消费品/零售电信工业高科技6040按客户种类划分本地(包括政府机构)跨国金融机构McKinsey&CompanySHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)3本地企业正逐渐成为麦肯锡中国大陆业务的主体343752635479766348374621100%=1735293541麦肯锡在中国大陆的咨询项目（1996~2001）19961997199819992000民营/国有企业/政府机构跨国客户612001McKinsey&CompanySHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)4特别举措•脑力激活•移动商务•麦肯锡全球研究所职能•战略•组织•运营•商务技术部•业务创建•企业金融与战略•营销行业•电信•高科技•金融机构•工业•能源•消费品•医疗保健•物流（交通）•私营投资•非营利/政府部门麦肯锡的咨询业务领域广泛而深入McKinsey&CompanySHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)5行业业务特别举措•脑力激活•移动商务•麦肯锡全球研究所职能•战略•组织•运营•商务技术部•业务创建•企业金融与战略•营销行业•电信•高科技•金融机构•工业•能源•消费品•医疗保健•物流（交通）•私营投资•非营利/政府部门McKinsey&CompanySHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)6金融机构的咨询业务为客户提供强大的服务与支持客户三大全球知识中心800位咨询员大量的研究和出版工作•占麦肯锡公司全球咨询员总数的20%•在亚洲共有215个咨询员，包括日本、澳大利亚、大中华地区的60位，东盟国家33位，韩国32位•大量投资在调研工作上（每年投入400-500人）•千余份调研文件•50余份参考文章•10部著作，其中不少已成为畅销书•纽约、伦敦、香港•出类拔萃的金融机构咨询专家•内容全面丰富的图书馆资料和使用方便的信息数据库•专业的研究和信息专家•在全球各地区为领先的地区性和全球性金融机构服务，并成功为5大领先的金融中心提供服务•先进的金融服务理论•自1990年起共进行了4000余项与金融相关的研究项目金融机构咨询业务举例McKinsey&CompanySHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)7麦肯锡是大中华地区为金融机构提供咨询的佼佼者百分比，100%=74个咨询项目；1995-2000金融机构咨询项目举例32815159959金融组织结构运营增长战略其它保险证券其它按项目类型划分按行业类型划分银行55%45%McKinsey&CompanySHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)8咨询业务领导人与公众分享自己的知识、观点和独到见解《亚洲的银行业：特权时代的结束》罗米尼克.卡瑟利和计葵生合著，1999年本书详细分析塑造亚洲银行业未来所面临的长期性挑战、机遇以及变革，并概述改变国内及全球银行间竞争平衡的新型成功模式《台湾银行业的新世纪》麦肯锡台北分公司，1998年本报告介绍台湾银行业所面临的关键问题，并提出改善银行业绩的三个战略选择方案，报告还提出经实践证明行之有效的成功良方，即建立世界级的市场选择、公司领导、分销、营销和销售、经营和风险管理能力金融机构咨询业务举例McKinsey&CompanySHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)9麦肯锡不断发表关于金融机构的研究成果金融机构咨询业务举例亚太地区全球范围文章、作者及出版情况•“给亚洲一些信用”，《麦肯锡高层管理论丛》（2001年第1期）；作者FlorenceHui、MehmetPasa和申梅克•“在贷款到期的地方放贷”，《麦肯锡高层管理论丛》（2001年第2期）；作者DominicBarton,RangarHellenius和冯大卫•“向亚洲推荐网上银行”，《麦肯锡高层管理论丛》（2001年第2期）；作者MehmetPasa和申梅克•“亚洲保险业内的并购问题”，《麦肯锡高层管理论丛》（2001年第2期）；作者倪德文、计葵生和RaolOberman•“游资”，《麦肯锡高层管理论丛》（2001年第1期）；作者MartinN.Baily、DianaFarrell和SusanLund主要内容•一项对亚洲金融服务消费者的调查显示，在使用个人金融服务上，很多人都是说一套做一套•改善信用风险管理的过程可能长达两年，但技能有限、信息不足的亚洲银行却可以在6个月内得到改善•有证据表明，如果一些基本安全问题–特别是交货问题–得到正确处理，亚洲的网上银行业务会取得成功•在发生大量投资损失之后，正在逐步放松对外资参股的控制，同时亚洲保险公司感到压力，必须学习西方同行的技能技巧•人们通常将发生在亚洲和俄罗斯的金融危机归结为对冲基金之错，但是银行才是真正的罪魁祸首McKinsey&CompanySHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)10麦肯锡在为大中华地区电信企业服务方面具有独特的优势电信咨询业务举例•在协助国际和区域领先的电信企业解决各种问题方面具有无与伦比的经验•在一些对我们客户至关重要的问题上，麦肯锡的国际和本地区的专家引领并塑造着全行业的思想成果•在大中华地区的客户中具有举足轻重的影响，并不断地对每个研究课题中所学到的知识加以整理，总结经验与教训McKinsey&CompanySHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)11协助解决高层管理人员和董事会所关心的问题•成本削减•物流战略•网络运营改善•采购战略•资本投资•组织结构重组•技能建立•公司总部角色•竞争准备•变革管理•整体使命•业务单元战略•利润提高•法规监管战略•市场进入战略组织运营54%483810其它公共政策•客户细分•渠道战略•产品战略市场营销大中华地区分公司的咨询项目（1996年至2001年）百分比，100%=39个项目电信咨询业务举例经济分析13McKinsey&CompanySHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)12咨询业务领导人经常受到邀请，介绍他们的知识、观点和见解电信咨询项目举例选例•“移动门户网站争创规模”，作者：JacquesR.Bughin,FredrikLind,PerStenius和MichaelJ.Wilshire–《麦肯锡高层管理论丛》（2001年第1期）•“真正的变化是什么–WTO、电信和中国？”，作者：欧高敦、欧保和–《中国计算机世界》（2000年6月18日）•“中国：移动的数据”，作者：潘望博-《麦肯锡高层管理论丛》（2000年第4期）•“在骨干网之战中胜出仍是网络的核心问题”，作者：潘志力-《中国网络通讯》（2001年5月）•“DSL会在其作用关键的地方获胜”，作者：PaulJ.Roche-《麦肯锡高层管理论丛》（2001年第1期）McKinsey&CompanySHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)13公司的特别举措特别举措•脑力激活•移动商务•麦肯锡全球研究所职能•战略•组织•运营•商务技术部•业务创建•企业金融及战略•营销行业•电信•高科技•金融机构•工业•能源•消费品•医疗保健•物流（交通）•私营投资•非营利/政府部门McKinsey&CompanySHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)14采取“脑力激活”等特殊举措开发新能力、积累新知识吸收麦肯锡在组织结构方面的真知灼见•教会管理层激励员工的秘诀•为变革研讨会打下基础通过技术使企业人员焕发活力•利用IT技术理解行为动机•建立部门间新的对话机制McKinsey&CompanySHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)15通过移动商务特别举措，实现知识创新•扩大与运营商合作的范围和对移动商务的探讨。客户包括：–媒体和娱乐公司–互联网和移动门户网站–网上和网下零售商–部分创业公司•为此项举措的对外宣传沟通编写处于业界前沿的材料，为把麦肯锡建成移动商务领域专业服务公司中的领先企业作贡献•编写内部培训材料，使70%的麦肯锡董事了解消费品领域的移动商务McKinsey&CompanySHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)16麦肯锡公司及大中华地区分公司简介麦肯锡的咨询业务解决问题方法和客户协作方式McKinsey&CompanySHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)17麦肯锡的方法创造实效1.高层管理的视点3.行之有效的解决问题的方法2.高水平的项目小组5.注重实效4.专业化服务McKinsey&CompanySHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)18从高层管理者的视角出发应该采取哪个战略方向以便在来年提高利润？应该采取哪些步骤才能在国际上进行竞争？如何才能把持续变化的IT结构与业务目标结合起来？如何才能为管理层注入活力，建立最佳组织方式？如何提高工厂的运营，为公司树立典范？是否应该与别的公司联盟？如果进行联盟，如何实施新的组织方式？McKinsey&CompanySHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)19与客户合作，有效地解决管理者所面临的问题与挑战项目小组提出咨询建议和意见建议选择方案从总裁的视角出发考虑项目并提出建议充分利用麦肯锡广泛而深厚的知识和经验，提出一体化的解决方案将每一个客户组织视为整体，进行综合考虑McKinsey&CompanySHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)20高水平的项目小组由客户项目成员、麦肯锡咨询员以及其他专业人员共同组成其他支持•报告制作专员•行政支持项目指导委员会项目领导小组项目小组专业支持•研究与信息专员•沟通专员全球顾问团•麦肯锡行业专家•麦肯锡职能专家•由客户的高级管理层组成，审核项目小组的建议，推动改革•麦肯锡董事提供总体指导，与客户高级管理人员确定具体事项，确保项目质量•麦肯锡项目经理领导开展项目的日常工作•麦肯锡咨询人员收集分析数据，开展具体的项目事项客户麦肯锡•担任委员会顾问•客户项目领导对项目具体事宜进行指导，并与指导委员会沟通联络•客户项目成员—从有潜力的中层管理人员中选拔客户麦肯锡McKinsey&CompanySHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)21行之有效的麦肯锡解决问题方法第一步陈述问题第二步分解问题第三步剔除所有的非关键问题第四步制定详细的工作计划和研究计划第五步进行关键分析第六步综合结果，提出论点和建议第七步准备强有力的沟通•••••••••................?•......•....项目的时间长度和范围取决于议题及可用的资源McKinsey&CompanySHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)22项目期间，通过培训向客户传授基本技能培训日程：解决问题，介绍成果时间内容9:00–9:05课程介绍9:05–9:15重温“七步成诗”解决问题法9:15–9:30有效的团队合作