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1第1章薪酬与薪酬管理基础第1节薪酬概论一、薪酬的多元化视角及其发展简史（一）薪酬的多元化视角1.员工的薪酬视角①生存和稳定的需要②地位和尊重的需要③公平公正的需要④自我实现的需要2.企业的薪酬视角薪酬是一种成本薪酬是一种投资3.社会的薪酬视角①薪酬应当有利于经济的繁荣和发展②薪酬应当有助于促进社会公正和稳定③薪酬应当有助于平衡各方面政治力量的利益诉求（二）薪酬发展简史1.工业革命时代的薪酬起源与发展2.政府与工会干预下的薪酬发展3.新经济与全球化时代的薪酬发展二、薪酬及其相关概念（一）工资与薪酬1.工资：计件工资，计时工资2.薪酬：①窄口径☆：仅仅包括货币性劳动报酬，是基本薪酬和可变（或浮动）薪酬的总和，福利不包括在内。②中等口径:窄口径的内容+福利。薪酬——直接经济报酬福利——间接经济报酬③宽口径：≈广义的报酬薪酬、福利、心理上的收益（二）总薪酬及其构成(薪酬包，薪酬和福利的总和)1.基本薪酬或固定薪酬是一个组织根据员工承担的职位及相应的工作职责，或者是员工所具备的完成工作的技能或能力等，向员工支付的相对稳定的经济性报酬。☆调整的主要依据：①职位调薪②能力调薪③绩效调薪④年资调薪⑤生活成本调薪2.可变薪酬或奖励薪酬短期可变薪酬长期可变薪酬※绩效加薪与可变薪酬的区别3.福利或间接薪酬法定社会保险、企业补充保险、非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健等（三）报酬1.报酬的概念及其分类一位员工为某个组织工作而获得的所有本人认为有价值的要素统称为报酬。①经济报酬直接经济报酬：薪酬间接经济报酬：福利②非经济报酬上级和同事的认可、个人成长与发展、富有挑战性的工作、决策参与、良好的工作环境和办公地点等a内在报酬b外在报酬2.关于报酬的几个基本结论③（及其对组织人力资源管理的启示）第2节薪酬管理概论一、薪酬管理的重要决策与公平性要求（一）薪酬管理及其重要决策1.薪酬体系☆薪酬体系的构成①固定薪酬体系②绩效薪酬体系③混合薪酬体系☆基本薪酬的决定方式①职位/岗位薪酬体系（运用最广泛）②技能薪酬体系③能力薪酬体系津贴：是为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗及因其他特殊原因支付给职工的补贴:是为了保证职工工资水平不受物价影响而支付给职工的2.薪酬水平影响因素：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平；企业的支付能力和薪酬战略；社会生活成本指数；在集体谈判情况下的工会薪酬政策等3.薪酬结构（指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距）4.薪酬管理决策（二）薪酬管理的公平性要求1.薪酬的外部公平性/竞争性2.薪酬的内部公平性/一致性3.薪酬的个人公平性4.薪酬管理过程的公平性▲企业的薪酬管理体系一般要同时实现公平性，有效性和合法性三大目标●最低工资立法、同工同酬立法或反歧视立法▲员工感到薪酬方面受到不公平对待：①减少个人的投入；②以不正当的手段来增加个人的工作收益；③从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方。二、薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系（一）与职位设计（二）与员工的招募与甄选（三）与培训开发（四）与绩效管理（五）与胜任能力模型胜任能力模型：是从组织的战略发展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程。（六）与员工关系管理第2章战略性薪酬管理第1节战略性薪酬管理与总薪酬体系一、战略性薪酬管理（一）战略性薪酬管理及其主要目标通过为组织提供正确的人员以及所需的知识、技能和行为对组织战略的实现提供强大支持的各种薪酬管理活动。1.促进战略目标达成，推动经营绩效改善2.强化组织价值观，支持组织文化3.吸引、留住、开发以及激励员工4.合理控制经营成本（二）战略性薪酬管理的逻辑及其设计步骤1.战略性薪酬管理的基本逻辑从组织的战略规划出发，首先确定这种组织战略需要的人力资源队伍的整体特征，接着确定组织的人力资源战略及相应的薪酬战略，进而通过设计和实施薪酬政策和体系来影响员工的态度和行为，最终强化组织的竞争优势。2.战略性薪酬体系设计的基本步骤①全面评价组织面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响②制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策③将薪酬战略转化为薪酬管理实践④对薪酬系统的匹配性进行再评价二、战略性薪酬管理的新发展：总报酬战略（一）总报酬与总报酬模型总报酬（战略性报酬）：是指一个组织为了招募、保留、开发员工以及使员工支持组织的战略目标而提供的员工认为有价值的任何一种东西。（二）总报酬协会的总报酬模型1.总报酬模型的历史版本2000年：薪酬、福利、工作体验2006年：薪酬、福利、工作与生活的平衡、绩效管理与认可、开发与职业发展机会雇主用来吸引、留住和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为自己能够从雇佣关系中得到的各种有价值的东西。2.总报酬模型的最新版本2015年：薪酬、福利、工作与生活有效平衡、认可、绩效管理、人才开发第2节薪酬战略与企业战略及生命周期一、薪酬战略与企业战略的匹配（一）公司战略与薪酬战略1.成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。内部成长战略外部成长战略2.稳定战略或集中战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。3.收缩战略或者精简战略（二）竞争战略与薪酬战略1.创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。2.成本领袖战略实际上就是低成本战略，又称“总成本领先战略”，是指企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品的一种竞争战略。3.客户中心战略是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。二、企业生命周期中的薪酬战略（一）企业初创期及其薪酬战略1.初创期的企业特征2.初创期的企业薪酬战略（二）企业成长期及其薪酬战略1.成长期的企业特征2.成长期的企业薪酬战略（三）企业成熟期及其薪酬战略1.成熟期的企业特征2.成熟期的企业薪酬战略（四）企业衰退期及其薪酬战略1.衰退期的企业特征2.衰退期的企业薪酬战略第3节薪酬管理与组织文化一、薪酬管理与企业文化的关系组织文化是在一个组织内部形成的，对组织成员的行为起指导作用的一整套共享的价值观、信仰以及行为。二、薪酬管理与组织文化的匹配（一）关于组织文化的一个经典模型（喀麦隆·吉姆和罗伯特·奎恩）1.官僚文化2.部落文化3.市场文化4.活力文化（二）组织文化与薪酬管理模式1.官僚文化及其薪酬管理模式2.部落文化及其薪酬管理模式3.市场文化及其薪酬管理模式4.活力文化及其薪酬管理模式第3章职位评价与职位等级设计第1节职位薪酬体系及其职位分析基础一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程（一）职位薪酬体系的特点及适用性职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。优点①实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制②有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低③晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力。④根据职位支付薪酬的做法比基于技能和能力支付薪酬的做法更实现客观和公正，对职位的重要性进行评价要比对人的技能和能力进行评价更容易达成一致缺点：①由于薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。②由于职位相对稳定，与职位联系在一起的薪酬也就相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。③强化职位等级间的差别，可能会导致官僚主义滋生，员工更为看重得到某个级别的职位，而不是提高个人的工作能力和绩效水平，不利于提高员工的工作的适应性。④可能会引导员工更多地采取有利于得到职位晋升的行为，而不鼓励员工横向流动以及保持灵活性。（二）实施职位薪酬体系的前提（三）职位薪酬体系设计的基本流程①了解一个企业的基本组织结构和职位在组织中的基本位置；②收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析③整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认，编写成包括职位职责、任职资格等信息在内的职位说明书④对典型职位的价值进行评价，即完成职位评价工作⑤根据职位的相对价值高低对它们进行排序，即建立职位等级结构，这一职位等级结构同时也是薪酬的等级结构。二、职位、职位分析与职位说明书（一）职位的含义及相关概念职位是指能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。工作任务→工作职责→职位职位族/职群/职族（二）职位分析与职位说明书的编写职位分析：是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。1.职位描述：是对经过职位分析得到的关于某一特定职位的职责和工作内容进行的一种书面记录。阐明的是一个职位的职责范围及其工作内容2.任职资格：是对适合承担被分析职位的人的特征所进行的描述。阐明适合从事某一职位的人应当具备的受教育程度、技术水平、工作经验、身体条件等。职位说明书：职位标识、职位目的或概要、主要职责、关键业绩衡量标准、工作范围、工作联系、工作环境和工作条件、任职资格要求、其他有关信息。第2节职位评价一、职位评价简介（一）职位评价的内涵及职位评价方法的类型指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。非量化评价方法：排序法、分类法量化评价方法：要素比较法、要素计点法（二）职位评价工作的几个主要步骤①挑选典型职位②确定职位评价方法③建立职位评价委员会5~10人④对职位评价人员进行培训⑤对职位进行评价⑥与员工交流，建立申诉机制二、职位评价方—排序法（一）排序法的内涵及其分类它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来对职位进行从高到低的排列。直接排序法、交替排序法、配对比较排序法（二）排序法的操作步骤①获取职位信息②选择报酬要素并对职位进行分类③对职位进行排序④综合排序结果（三）排序法的优缺点（15种职位）三、职位评价方法—分类法是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。（一）分类法的操作步骤①确定合适的职位等级数量②编写每一职位等级的定义③根据职位等级定义对职位进行等级分类（二）分类法的优缺点四、职位评价方法—要素计点法首先确定组织为评价职位的价值需要运用哪些报酬要素，然后再根据程度差别对每个报酬要素进行等级划分和等级定义，并且赋予每个报酬要素不同的权重，赋予每个报酬要素等级不同的点数。（一）要素计点法的操作步骤①选取合适的报酬要素最常见的报酬要素：责任、技能、努力以及工作条件及其相关子要素。②对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定③确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值④确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点数⑤运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位⑥将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构（二）要素计点法的优缺点（三）几种典型的职位评价方案介绍1.美国合益公司的职位评价体系2.美国联邦政府的职位评价体系五、职位评价方法—要素比较法2（一）要素比较法的操作步骤①获取职位信息，确定报酬要素②选择典型职位③根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序④将每个典型职位的薪酬水平分配到其内部的每个报酬要素上去⑤根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序⑥根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位⑦建立典型职位报酬要素等级基准表⑧使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资（二）要素比较法的优缺点六、职位评价方法的比较及其最新发展趋势（一）几种主要的职位评价方法的比较（二）职位评价的最新发展趋势1.职位评价的重点从内部公平性向外部公平性转移2.战略性职位评价第4章薪酬水平决策第1节薪酬水平及其外部竞争性决策一、薪酬水平及其外部竞争性的概念与作用（一）概念薪酬水平指组织之间的薪酬关系，组织相对于其他竞争对手的薪酬水平的高低。薪酬的外部竞争性指一家企业的薪酬水平的