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客户关系管理案例名称：ZARA的成功之路───————──────────班级：电商101----------------------------------姓名：----------------------------------引言ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地64个国家内，设立总共超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，同时具有设计师品牌的优异设计以及更为低廉的产品价格。ZARA的品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(FastFashion)模式。而随着快速时尚成为时尚服饰行业的一大主流业态，ZARA品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并将ARMANI等时尚服饰界大牌甩在身后。哈佛商学院把ZARA品牌评定为欧洲最具有研究价值的品牌，而沃顿商学院也将ZARA品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。正是由于ZARA的以上几个特点，使得在我们对案例的选择过程中不得不慎重地周虑与斟酌，我们觉得如果非得舍弃这样的一个案例，无论如何，这样的不明智之举至少是要令人扼腕而叹的。然而，在我们进行案例的考查与筛选过程中，在我们不断地探讨，研究，分析过程中也委委实实的不免产生过某些疑惑。比如说，倘使从客户关系管理的视角出发来看待ZARA的案例，我们可以从这个案例中挖掘的深层次的东西是很少的，也就是说我们从客户关系管理的视点去透视会存在很多困难或者甚至是说是不可实现的。但是最终呢，我们仍然难以割舍掉这么一个案例，并不完全是出于一种偏执的感情，我们认为之所以坚持使用ZARA的案例是基于一下几点原因：第一，历史告诉我们：不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们一个伟大的品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。正是考虑到任何“一个伟大品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合”这一规律，我们认为ZARA的崛起，也必然不出意外地含有这种规律在其中，而我们认为最紧要的是对“消费者深层需求的高度契合”这一点。从这一点来说，即使没有很明显的一种客户关系管理系统在支持，但是ZARA的所取得成绩却是铁证一般在证实着：正是由于是达到了对消费者需求的一种高度契合才使得公司的迅速崛起成为了现实。第二，现实的ZARA生产管理以及运作过程是真正体现出了客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。从上面的两点来看，我们觉得至少这个案例存在两点可以供分析研究的对象。其一，ZARA是如何达到那种对“消费者需求的高度契合”的；其二，从整个客户关系管理的过程上面去探讨ZARA的案例是现实的。实际上，如果我们继续深入下去，当然发现可以挖掘的信息还远远不止于这么一些。这里仅仅是举出问题，而不作什么深入的分析，目的在于提供一种剖析问题的视角。比如说，在这个案例中，我们心细的话也就可以轻松发现这样几个概念：产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion），没错，这也正是客户关系管理方法的关键因素。那么也许可以试着探讨一下，究竟ZARA是如何做到这几点的呢？再比如说，ZARA的这种快速时尚模式，可否真正建立起客户的忠诚度，以及如何可能的问题，都是很值得研究分析的客户关系管理范畴下应包含的题义。等等。而综观此案例，我们发现ZARA赖以生存发展并壮大的核心就在于ZARA的极速反应，无论是采取快速、少量、多款的营销模式，还是努力减少反应时间，都离不开其高效整合的供应链，没有这样的供应链，也造就不了ZARA。ZARA的供应链包含了服装设计，原料采购与服装生产，服装的物流配送和服装销售与信息管理。这当然是而且必须是我们分析研究的最重要的问题。而我们谈到供应链的管理，这又是一个与客户关系管理密切相关的问题，绝对不能撇开一个而去谈论另外一个。供应链管理与客户关系管理的关系，我们认为可以从这两个方面略作窥视。一方面，未来的战略供应链管理意味着快速提升市场响应和产品开发能力，其管理的关键在于打破组织界限、向客户关系管理(CRM)的战略供应链转变；另外一方面，客户关系管理的管理的目标是，让供应链提供的产品或者服务能够快速，准确的送到用户手中，并且最大限度的获得用户满意度，对获得的客户信息进行分析和管理，制定恰当的市场策略，企望不断扩大市场份额，同时，也为供应链计划的形成提供信息。总之，我所想表达的意思就是，我们可以从很多的方面来阐述这个案例在客户关系管理当中的意义与价值。在这些许多的方面之中，如果想专注于哪一点的话，我们也自然而然地认为非是供应链管理这一点不可。自然，做这样一个分析，我们也有我们现实的目的。我们想弄明白一些问题：以品牌为核心的协同供应链运作模式是否就是现代服装行业乃至现代第二产业的一种最优质最有效果的管理运作模式，在这种模式下又是否可以实现企业的客户关系管理的最终目的，这种模式是否还有缺陷，如有又是什么缺陷，我们可能克服这些存在着的缺陷，如果所有企业都实现这样的运作模式，我们的企业还可能拥有原创的力量吗。等等，这一切问题，都是我们此次分析所想要使其明朗的问题，但是，答案也许并不是会清清楚楚跟明明白白的就呈现出来的。但是我们说，探索越往前一步，我们距离答案就越近一步。或许这才是我们做这次研究的最可能的价值与意义。那么，下面就让我们为诸位全面具体的呈现我们的案例吧。跟随着我们的案例，然后我们再来共同做点分析，看看我们会有什么样的收获。公司简介犹如思科总裁约翰·钱伯斯所说，“在新经济当中，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。”如今已经进入一个瞬息万变的时代，顾客的需求在不断发生变化，追求个性化，偏好生命周期短的时尚产品，要应对这种改变，唯一的策略的就是极速反应。ZARA是Inditex集团旗下的一个子公司，Inditex集团是西班牙排名第一，并与近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团。1975年，Inditex集团的创办人奥特加为了清理掉由于客户临时取消订单而积压的女性睡衣库存，在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店，而如今，昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服装的领先品牌，身影遍布全球60多个国家和地区，门店数已达1000余家。Inditex旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、PullandBear、Kiddy’sClass、MassimoDutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARAHome，而ZARA是其中最有名的品牌。在这八大品牌之中，尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70%左右。ZARA的发展，得益于它快速、少量、多款的全新营销模式，这种策略与传统服装零售商大不相同，传统零售商一般会把精力集中于对流行趋势提前做出判断，从一个服装概念出现，到最后挂到零售店里，这个过程大概花费半年的工夫，而ZARA集中于对已存在的时尚潮流的快速反应上。要知道时装最紧要的就是紧跟时尚，卖时尚就像卖蔬菜，卖面包，只有刚上市的时候才能吸引消费者的眼球。ZARA的首席执行官凯斯特拉诺就曾经说过，“在时装界，库存就像是食品，很快就会变质。我们所做的一切就是减少反应时间”。（一）服装设计ZARA的服装设计师基本上都是二十五六岁的年轻人，他们的服装设计是基于模仿而不是多数服装企业热衷的原创性设计，捕捉当下最为流行的时尚元素，用自己的的方法来诠释这些元素，再重新组合成他们的ZARA自己的产品主题系列。一个远在西班牙的服装公司，为什么能够这么迅速地捕捉到世界各地的流行信息呢？原因是上文中提到的被称之为“CoolHunter”，就是酷猎手。ZARA的各门店通过信息系统把销售的库存信息反馈给总部后，总部根据这些信息可以分析得出畅销或滞销的产品款式特征，以便完善老款式或为设计新款提供参考。这样一来，设计团队就可以迅速、准确地做出设计和决策了，然后再重新组合成ZARA自己的产品的主题系统，这里流行款式从设计到上架平均只需要10天到15天，而传统服装业一般为120天。（二）原料采购与服装生产在服装界，大家几乎都是采用第一世界的服装设计，在第三世界的工厂里生产，也就是在A国采购布料，B国印染，C国再来一道精雕细绣，最终在D国产生一条裙子，这样做的最大优势是成本低，缺点是速度慢，为了规避由于速度慢而产生的库存积压，ZARA的做法就非常独特。与其他服装公司做法不同的是，ZARA把采购和生产大部分都安排在欧洲进行，而且相当一部分都是在西班牙总部周围一个非常小的辐射范围内，缩短空间距离。花巨资自己设立了20个高度自动化的染色剪裁中心，把人力密集型的工作外包给周边的400家工厂。当设计方案确定并决定投产后，设计师利用ZARA仓库备有的面料以及装饰品辅料制作样品，把设计好的样品通过信息系统发给附近的工厂，工厂立即安排剪裁，安排加工，一周之内生产完毕，通过检验标签后马上传送到配送中心，然后服装产品通过配送中心被迅速的分发到全国甚至世界各地的专卖店。（三）服装的物流配送ZARA原先在总部拉科鲁尼亚，拥有一个建筑面积超过5万平方米的配送中心，而且这个配送中心的实际利用率也只有50%左右。并且在2001年10月，ZARA又花了一亿欧元在西班牙首都马德里的东北的的萨拉戈萨市，建立一个物流中心。新建配送中心，就是为了要扩大配送范围，提高自己的配送速度。不但如此，ZARA还建了两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另外一个在智利的圣地亚哥，ZARA就可以保证所有的欧洲的连锁店在一天之内收到货物，美国两天就可以到达，再远一点的中国、日本控制在三天之内，ZARA的营销费用几乎全部投入与物流系统的扩充和改善。生产好的服装成品，将通过地下传送带网络运送到配送中心。为确保每一笔订单能够准时、准确地到达目的地，采取每小时能挑选并分拣超过80000件衣服而出错率不到0.5%的激光条形码读取工具对服装成品记性分拣。根据各门店下达的订单进行配送，通常订单收到后8小时内货物就可以被运走，每周给门店配货两次。在欧洲的各门店由物流中心用卡车直接运送；利用两个空运基地运送到美国和亚洲，再用第三方物流运送到门店；有时也会利用轮船来运输，再结合第三方物流。（四）服装销售与信息管理1、快速、少量、多款的营销模式。ZARA一年大概推出12000种时装，每种款式只供应20到30万件。当一款时装被售完后，不再补货，这样做的目的就是要把库存量讲到最低，产品积压少，资金周转就快，风险相对就小。并且，像时装这样的流行事物，越不容易得到，顾客就越发得向往，这种人为造成的“缺货“，极大地增强了由于商品紧俏而引发的购买欲。2、滞销产品的处理。尽管使用上述营销模式，还是有积压，在ZARA连锁店里，如果有产品超过两周没有配送出去，他就会被配送到所在国其他连锁店里集中打折出售，通常这样的产品数目被控制在总数的110%以下。这样一来连锁店里的产品更新速度相当快，对顾客的吸引也就越大，款式存货相当低，打折产品也就比较少，并且ZARA一般控制在8.5折之内。3、巧用店铺打广告。虽然说ZARA这个品牌定位于中端，但是基本选在最好的城市，最繁华的地段开专卖店，比如说巴黎的香榭丽舍大街，纽约的第五大道，上海的南京路，还有北京的世贸天阶、西单大悦城等等，这都是黄金地段，在它周围都是世界顶级名牌，专卖店的外观非常豪华，面积也大，动辄1000多平米，有的甚至是5000到15000平米的大店铺，店铺是ZARA最好的活广告，所以ZA