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林肯公司案例1收集者：侯强摘要：本案例描述了东方航空、上海航空的简况、并购行为的客观背景和交易历程及利益方和第三方的观点，旨在通过案例分析掌握并购的分类、并购的动因、并购整合的相关理论知识。关键词：并购整合、协同效应、并购动因案例正文引言我们不是一家销售公司，也不是一家研发公司或服务性公司，我们是一家产品制造公司，而且我们相信是当今世界上最好的制造公司。这就是乔治.E.威利斯，林肯电气公司董事长对本公司独特能力的描述。30多年来，林肯一直是弧光熔接技术产品的最大生产商（见示例1）。在1974年，公司生产了美国市场上40%以上的弧光熔接技术设备和配件。除了悍接产品，林肯还生产一系列的三相工业用电力发动机，但这部分只占总销售额和利润额的不足10%。1974年林肯国内销售收入共两亿三千七百万，其中净收入达一千七百五十万（见示例2）。也许比仅仅一年的结果更具意义的是林肯在四十年来的稳步发展，如图A所示。在这期间，税后每股权益的回报保持在10%至15%之间。林肯公司在发展中并没有借助任何收购活动。而且是依靠内部生产活动的资金。一直以来，公司的股息支付政策是每年付给出资者一笔公平的回报。一、公司的历史约翰.C.林肯在1895创立了林肯电气公司，主要生产电力发动机和发电机。1907年起，约翰的弟弟詹姆斯加入公司，两兄弟的技能和兴趣互补。约翰是一个技术天才，在他的一生中，获得了切肉机、电钻、矿井自动门、电弧灯等50多项装置的专利。詹姆斯善于管理和行政，开始时他曾做过销售，但不久就接任总经理职务。不可否认，林肯电气公司是按照他的构思建立起来的。1911年公司引进了首套电弧熔接技术设备。还在它的萌芽期，两个兄弟就1本案例仅作为课堂谈论，并非用于验证管理是否有效。1978哈佛商学院版本所有。哈佛案例服务中心，哈佛商学院，波士顿，麻州0216版本所有。迷上了熔接技术。这一技术后来被应用于他们的公司，他们认识到这一技术可以代替他们已在生产的机械发电机用于电力机车电池的再充电。福特、别克和其它品牌汽车的成功表明，电动汽车来临的日子屈指可数，兄弟俩急于为他们的技术和产品寻求另外的市场。约翰的机械天才使公司在焊接设备领域一开始就处于领先位置。他发明手提熔接机（这是对现有台式机的重大突破），并把变压器加入机械中使其满足电流速度的要求。正如他自传所述：“这一实用的工业进步使林肯电气公司在这一一直保持的领域中处于领先，虽然另两个巨头------Westinghouse和通用电气公司得快也进入了这一市场。在二战期间，林肯电气公司是美国电弧熔接设备的主要生产商，由于熔接技术对战争的重要作用，公司停止生产电力发动机，集中精力于熔接产品。由于急需继续生产供不应求的产品，政府要求熔接设备生产商加大产量，如林肯公司总裁乔治.威利斯所述：林肯先生响应政府号召，并到华盛顿告诉他们，现有的生产能力是足够的，但只是被低效率的应用罢了，他提出和其它生产商共享其拥有的生产方法和设备设计，华盛顿采纳了他的建议，解决了问题，林肯先生这一爱国决定使我们的竞争者的产品在战后很短一段时间内和我们的产品成本很接近，但是不久我们又像从前一样做得比他们好了。1955年，林肯公司又开始生产电力发动机，而且从那以后它在市场中的地位一直稳步发展。这些年以来，公司的股票出售给林肯兄弟的员工和同事们。1975年，约48%的员工成为公司的股东，约80%的股票被员工、林肯家族成员和他们的基金拥有。在公司发展的80年中，林肯公司只有三位董事长：约翰、詹姆斯和1972年上任的威廉姆。战略林肯电气公司的战略简单且稳定，公司的力量集中于生产，管理者相信林肯公司可以用比竞争者低的成本制造出高品质产品，他们的战略是集中精力于减少消耗并通过不断降低价格使顾客更省钱。管理者们一直坚持这一政策，即使在生产力不足因而定额分配产品的时期。实行这一政策的结果是在过去的多半个世纪中，其市场份额和对弧光熔接设备和配备品的主要需求都增长了。林肯公司的战略使几个主要的公司（包括通用电气公司）退出这一产业，也使其它公司在寻找更专业的市场。管理者相信，其富于激励的系统和由之孕育而生的氛围在很大程度上对这一战略所依赖的生产力的持续增长是重要的。在林肯公司的激励体制下，员工关于生产力、高质量和降低成本方面的想法和对公司的个人贡献都会得到可观的回报，年底分红平均接近工资的100%，一些基层工人在一年中可挣到45000美元。林肯公司的战略数十年保持不变，1947年哈佛商学院以公司为研究案例，詹姆斯对公司的战略描述如下：林肯电气公司的工作就是以越来越低的价格为顾客提供越来越好的产品。这也使公司给工人和股东越来越高的回报成为可能。1975年威廉姆董事长的描述也很相似：林肯电气公司的成功基于两个基本观点，一个是为越来越多的顾客群以越来越低的价格提供越来越好的产品；另一个是员工的所得和职务提升与个人对公司成功所做的贡献直接挂沟。管理者觉得由于忠实于这一战略，使公司取得了可羡的成绩，并在未来也不需修改。林肯公司生产力的提高，成本和价格的降低的记录见示例3。企业哲学林肯电气公司的战略基于詹姆斯——一个极端的个人主义者——的管理哲学。他认为通过竞争和刺激，每个人都会发挥出他（她）所有的潜能，在他数不清的书和文章中，有一篇曾写到：竞争是发展的基础，它使人成其为人。它是促使前进的马刺。任何使竞争丧失了其作为经济的中心控制力的国家都会或将会消亡。我们如果试图保证安全或出于同样原因而放弃竞争，我们也将失败。竞争意味着在游戏中既有输者也有赢者，竞争意味着懒惰者和非竞争者的消失，无论他们是工人、实业家或分销商。竞争促进进步，竞争决定谁是领导者。如果历史能说明什么，那便是竞争是领导和进步得以发展的唯一可知道路。竞争是个严厉的监工，如果想发展，竞争是完全必要的，无论他是工人、用户、分销商，还是老板。如果能找到一条路可以使竞争从生活中消失，那结果将是招惹灾祸的，如果生活变得太容易，任何民族和人民都会消亡，如历史所证，艰难的生活没有危险，危险来自于缺少竞争的生活。林肯对个人主义的信仰无比热衷。他的个人经历和林肯电气公司的成功加强了他这一信仰，使他相信这一信仰在一定条件下将会实现。1951年他写到：在很多方面，每个人都潜在着发展的可能，困难在于很少有人认识到这一事实，只有很少人愿意把自己置于压力下或碰巧把自己置于压力下的人，才能够取得巨大发展。他们的潜在能力还是潜在的，因此除非----显然，人的发展是一个进取的过程，而激励性管理则依赖于人的发展。任何被认为是采用了激励管理这一手段得到的结果，无论多好，都不能被认为是最终的。在持续的更合适的激励下，个人将有更大的发展-----效率的这种增长会给管理带来一个非常真实的问题。这种效率产生的利润将是巨大的，每一美元的投资的产出将是普通厂商的许多倍，这些厂商实现的产出是有限的。每个劳动力成本将相对较小，经常性开支也将减少。在这种效率下的竞争销售价格产生的利润，要远远超出对适合的回报和产业的成长的任何可能的需求——现在如何分配由于激励性管理产生的巨大的超额利润呢？这也是激励性措施的一部分，如果工人没有得到合适分成，他会不再考虑发展其个人或其技能，这样激励就不会成功，工人必须得到他认为等同于他的贡献的回报。如果顾客没有得到低价产品，他就不再会买更多的产品。市场的大小是产品成本的决定性因素。这样，消费者必须得到节约额的一定份额。管理层和所有者通常被认为是一个整体，实际上不是的。但是在此处的问题中，他们可以一起考虑。他们必须得到更多的薪水，以及可能的更多的红利。除了遵守，没有什么有效快速的法则能跨越这一层。工人（包括管理者）、客户、所有者和所有有关的人，必须对他们的组织方式满意，否则他们不会配合工作，而配合是任何和所有激励措施成功的基础。詹姆斯的其它评论见示例4。补偿政策补偿政策是詹姆斯激励管理哲学的主要因素，林肯电气公司的补偿体系有三个组成部分：大部分工厂工作按件计酬；年终奖金等同于或多于个人全部正规年收入；保证所有工作的雇佣；几乎林肯所有的产业工人都按件计酬，他们没有基本工资或按时计酬，而是按他们生产的每件产品付酬。威廉姆对此解释到：在那些可行的地方，我们采取按件计酬体制。这一体制可能是有效的，也可能有破坏性。这一体制的重要部分是它对于工人们是完全公正的。当我们制定计件工作的价格后，这个价格就不能变化，而不能因为管理者看来工人挣钱太多。是否挣到一般工资数额的二倍或三倍，这并没有什么区别。只有在管理改变了一项特殊工作的工作方法，而没有其他条件的情况下，计件工作的价格才能变化。如果这一点没有得到100%实施，计件工作就不能发挥作用。目前计件工作只被限制在生产操作上，尽管我们也曾把这种方法用在计算机操作领域上。每个打字机上都装有一个计数器，以计录打字机键操作次数。这个方法看上去一直都在起作用，直到注意到一个女孩挣得比其它人多时。观察发现，这个女孩在桌前吃午饭，用一只手吃，一只手尽快地去按打字机上最方便触摸到的键。由此容易看出，无论你可能拥有的程序多么地好，仍然需要细心的管理。工时研究部门设定公司认可的按件计酬的价格标准，直到改变生产方法或引进新的生产工艺。如果员工认为这个价格不公平，可以提出异议，工时研究部门将重新排定工作时间，并制定一个新的比率。这个比率可能会高一些，也可能会低一些，如果员工仍然对此不满意，仍可提出异议。员工也被期望对自己的工作质量做出保证。工作中出现次品就得不到报酬，除非利用自己的工作时间进行修正使之符合标准。公司的每一个工作岗位都要根据所需技术、要求的努力程度、职责等来划分等级，确定工作的基本工资比率。工资比率与克来夫兰地区的同类工人是可比的，根据劳动部每年发布的统计数字和每季生活费用的相应变化进行调整。以这种方法决定薪水或计时工资。对计件工作，工时研究部门制定了每件产品的付酬价格，如果工人能够生产出一个标准数量，便得到相应的基础工资。补偿系统的第二部分是年终奖金。它是从1934年开始每年都发的。《员工手册》上对此的解释是：“奖金，由公司决定来分发。它不是一种赠品，而是每个员工由于高效工作使公司一年成功经营所共创的成果的分享。”1974年，红利总计二千六百万美元，平均每位员工得到将近一万零七百美元，或者相当于员工年工资的90%。每年所发的奖金总数由董事会决定。林肯公司集中力量降低费用以保持足够低的成本，以致于每年年初就能根据成本的基础值和竞争要求确定产品价格，.以保证为股东创造目标回报和按近年收入总额的100%发给员工奖金。与计划利润的差值，在年终分配前，常常被加到（或减去）奖金基数中。自1945年开始，每年的奖金数界于工资额的78%到129%之间。在过去的几年内，奖金的平均值相当于税前的、奖金发放前的总利润的40%到55%之间，或是税后净收入的2倍。每个人分到奖金的多少取决于每半年一次的“表现评级”，它来衡量员工与其它部门或工作小组成员相比的的工作业绩情况。所有员工在这个相对尺度上的评级平均在100分的范围内。如果由于某种特别贡献，得到高于110的评分，他或她可以获得公司奖金点数的奖赏。负责评估员工贡献的公司委员会或副总经理会对高于110分值的员工贡献进行评审。“表现评级”的范围从最低45到最高160，间隔很大。为了确定员工的“表现等级”，需要从以下四个因素分别进行评估：独立性质量产量观念与合作领班负责工厂所有员工的评估。他们可请求相关部门的帮助，例如助理领班（独立性）、产品控制部（产量）、质检部（质量）、技术部（观念与合作）。在办公室里，管理人员按同样的项目对员工进行评估。至少有一个管理者对所有员工的评估再进行评审。如果员工对这些评价不满意或不清楚，都可与他们所在部门领导对此进行讨论。林肯公司通过“长期就业保障计划”来完善其评估和报酬系统。这个计划为员工提供了就业安全，避免员工被解雇，确保雇员的连续就业。每一位在公司工作两年以上的全职员工，被保证获得40小时/每周的75%的受雇时间。事实上，自1951年这个计划最初有效实施以来，公司就没有发生解雇员工事件。1958年起，公司正式实行此计划。公司把保证雇佣看作员工激励计划的一