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战略实施与国际化-------林肯电气公司案例林肯电气背景：林肯电气公司1895年成立，主要生产发动机和发电机。林肯电气以诱因管理闻名于世，总部位于美国俄亥俄州。该管理系统包括连续雇佣制的确立，计件工资，与利润相关的红利发放，用公司董事长乔治的话说，是当今世界上最好的制造公司。1）林肯电气的激励系统包括哪些要素？他们之间是什么关系?它与其他组织要素是什么关系？它对林肯的竞争战略实施有何作用？答：激励系统包含的要素以及他们之间的关系如下：红利方案实施：个人红利多少由绩效考核得分决定，通常红利为年薪的90%。为雇员提供账面价值的股票购买方案：持股员工更具团队精神，拥有股票为个人提供自我激励，持股教育员工懂得盈余，亏损，成功，失败是如何产生的，扩张所需资金保持在合理水平，此种融资方式不会导致不必要的扩张。最大的好处在于员工个人能力的发展。持有股票让员工感觉自己是公司的主人。员工持股可以为公司提供资金。公司付费的人身保险：额外福利的一种，属于年金的一部分负责体育和社会活动计划和疾病紧贴的雇员联合会，属于年金的一部分随通货膨胀率浮动的工资率：林肯公司对cleverland地区相同工种工资的调查决定该公司的基本工资水平，其浮动比率每季度随该地区工资指数变化作出相应调整。基本工资率会尽可能转换为计件工资率。计件工作报告作为工资额的依据。以现金奖励的建议系统：这个可以与连续雇佣制相联系退休金方案：额外福利的一种，让员工无后顾之忧，更忠诚为企业服务内部提升制度：这对员工的升职提供了实质性的机会连续雇佣制的试行：保证员工没有被解雇的忧虑，能够为提高企业长期绩效出谋划策。以正式工作评估确定的基本工资率影响薪酬的成绩考核体系：每年经理对下属正式评估两次，雇员表现评价标准为“质量，可靠性，意见与协作，产出”。评估得分高低直接与员工年终红利相联系付薪假期：工人都有每年两周假期，超过25年工龄的工人可以多休息一周，而很多人可以为了完成太多订单而舍弃放假，可以串休，这是公司能够协调安排员工，从公司业务发展大局为重的好的措施。培训与教育：新聘员工需接受短期的轮岗岗位培训，然后融入年工资体系。激励系统与其他组织要素的关系是：激励系统对于人事的影响：公司重视内部培训和对人才的长期培养，内部晋升制度让员工在工作中表现出最佳工作效果。公司上层对人事问题很关注，包括员工的薪资确定和去留。激励系统对于市场营销的影响：公司选拔技术背景的毕业生，培训他们学会焊接，设备，冶金学的知识，并经历生产线流程，了解熟悉产品的整个生产过程，通过亲自演示的方式，推行公司的产品销售。销售人员的报酬是工资加提升，他们努力工作获得物质和精神的满足感。激励系统对制造环节的影响：员工受到激励，在很少休息状态下高速并有效的工作，提高制造效率。创新性的工作流程使得原材料从工厂一端进入后不经停留就被运输到工地上被加工成产品从工厂另一端输出。工厂的工作就如一条流水线，由于工人的积极配合，这样的流程避免了很多中间材料的处理成本。而且降低成本和制造合理化的一个关键因素是一个产品最初形成的时候便在产品设计工程师与工艺部门间随着产生。它对林肯的竞争战略实施的作用包括：林肯公司战略数十年保持不变，即以越来越低的价格为顾客提供越来越好的产品。管理者相信，其富有激励的系统和由之孕育而生的氛围在很大程度上对这一战略所依赖的生产力的持续增长是重要的。在林肯公司的激励体系下，员工关于生产力，高质量和降低成本方面的想法和对公司的个人贡献都会得到客观的回报，年底分红接近年薪的100%，这也是公司战略与员工的所得和职务提升紧密相连，促使了个人贡献与公司发展之间的紧密关系。2）林肯电气的国际化为何遭受挫折？你从中得到什么启示？在国际化挫折导致公司巨额亏损时，美国公司员工的奖金还要发放吗？应如何进行？答：林肯电气国际化遭受挫折的原因：一，收购前对收购行为本身以及对被收购对象的经营状况缺乏足够的理论和现实论证。林肯电气主要是美国经营的企业，在当地拥有坚实的市场基础，非常依赖本地市场并且业绩发展稳定良好。当泰德成为公司主要管理者后，他将林肯定位于一个国际公司全球企业，快速的收购了一架意大利的切割设备制造商。另外由于竞争对手ESAB进军美国市场引起林肯电气的担忧，所以林肯电气快速充分进入欧洲和拉美市场要与ESAB抗衡。随后在威廉掌权的5年内公司在全球范围内大肆扩张。结果却是海外工厂很多都是业绩亏损的，公司花费大量购买成本却不见成效。只能靠美国工厂的生产销售创造的利润来弥补海外工厂的损失。二，董事会和管理团队缺乏国际化管理经验。公司在决定扩张以及如何扩张的决策中，董事会没有给与很多反对意见，完全管理层一家之言，董事会中包括前任经理和家族成员，缺乏国际管理经验。公司海外扩张的管理对林肯电气是个极大的挑战，已经超过他们管理和技术水平的极限，包括公司在海外市场遇到困境的时候，从美国派去的人难以力挽狂澜。三，缺乏对跨文化之间差异的足够认识。林肯管理层在收购海外工厂的时候，想当然认为在美国工厂成功实施的极力举措完全可以复制到海外工厂的管理中，结果却是在欧洲的劳动文化中，计件计酬和奖金体制非常受到敌视。海外工厂工作激进型不高，懒散，怠慢，给林肯的管理带来麻烦。而且比如在德国，当地企业只购买德国工厂生产的产品，导致林肯电气海外欧洲市场工厂的产品在德国的销售遇到困境。四，缺乏对宏观经济发展趋势的敏感认知。公司在大肆扩张的时候正是海外经济发生萧条的前夜，当时经济繁荣，价格上涨，林肯公司花了大价钱买的企业在之后的经济萧条中大幅贬值，包括德国统一造成欧洲经济二战以来最萧条时期到来，林肯电气高价收购的德国工厂发挥不出该有的生产能力和水平。五，对财务支持估计不足。林肯公司以前一直以自己依靠来自经营的流动现金流支撑经营并发给公司现金奖励为骄傲，很少借债，管理层比较厌恶借债。由于海外扩张众多海外工厂出现亏损，而且收购的高价格，以及要支付员工年终奖，林肯公司资产负债比甚至出现过70%左右。林肯电气没有对公司海外扩张战略做好相应的财务准备，导致出现险情。启示：一，进行国际化扩张，首先要考虑好对于自己公司未来愿景是否相匹配。企业要依照自己描绘的路线前进，不能为了抗衡对手的策略而临时改变自己的策略，这样会付出高昂的成本。需要在扩张之前，考虑到目标的经营状况，市场情况，人员情况，财务状况，是否是个性价比高的买卖，是否能够和现有经营形成良好协同效应。如果1+1《2，那还不如不收购。二，公司的竞争优势是与时间，地点，人物等高度关联，不是一成不变的。在既有企业取得成功依仗的竞争优势未必适用于彼时彼地，尤其是海外扩张的时候，能够做好后期的整合，是收购成功与否的关键。国家间，地域间的文化差异的协调和整合更是其中难啃的骨头。在作出收购决定的时候需要请教专业机构对可行性进行充分论证。三，海外扩张需要做好相应的人，财，物的储备，尤其是人才的准备。如果没有合适的人，一切资源都是零散的，无序的，优势也会变成劣势，是资源浪费，成本的消耗，耽误企业的发展，甚至会因为没有适合的管理者，导致整个扩张战略失败，进而伤及本地已经成功的业务而一败涂地。盲目扩张绝不可取。四，一旦发现以收购目标经过各种尝试仍然无法摆脱困境，不如对其进行处置。不能让一只老鼠坏了一锅汤，长痛不如短痛。真正有能力的管理者是善于做出令人痛苦的决定。及时掉头避免更大陷阱产生。在国际化挫折导致公司巨额亏损时，美国公司员工的奖金还要发放，发放的方式：美国公司员工的奖金还是要发放，首先管理层的错误不应该员工来买单，战略失误导致公司亏损，这不是美国员工的错误，美国公司的业绩还是很好的，而且还要靠美国工厂的业绩去弥补海外的亏损，如果不发奖金造成员工生产积极性下降，将是可预见的灾难。其次，林肯公司给员工高额工资和奖金的名声在外，这是一个企业多年形成的好的形象，也是能够吸引预留人才的一个重要方面，如果因为公司亏损就不发奖金，公司形象会受损。再次，如果在公司亏损时候仍然能够履行公司承诺，那对员工是一种除了金钱之外的激励，大家会更加团结一致，共同度过困境，这是一种战略性的举措。发放的方式，考虑到公司的困境，林肯电气可以与员工协商分阶段发放年终奖。年底发一部分，到第二年中再发剩余部分，这样能够缓解困境。3）在全球化和新技术时代，林肯的战略和激励系统应如何调整？为什么？答：林肯电气的战略在全球化和新技术时代可以做些调整，比如1.通过增加产品的技术程度，对客户的方便程度的差异化，可以提高销售价格，一份钱一分货。2.通过改进公司的售后服务水平，来提高产品价格，在新竞争环境，很多时候在产品差异化不大的情况下，服务水平成为一锤定音的要素。3.公司可以适当多元化发展，与焊接工艺相关的行业领域可以考虑进入，增加新业务模式新利益增长点，规划未来十年后企业的发展方向。4.可以考虑战略联盟，增加海外工厂产能利用率，分工协作，将更多精力用于创造高附加值的环节。5.要增加空降兵管理者的人员比例，新鲜血液增加新的创意，提高整个公司的管理水平，内部晋升有时候产生惯性思维和定势思维，不利于企业长远发展和多元化发展。激励系统可以做出以下调整:1.金钱给人的激励作用到了一定水平就停滞了，公司要维持并创造更多的软性优势留任员工。比如给有能力员工适当授权，让他们增加决策者的感觉。2.随着竞争激烈程度加强，应该增加员工获得激励奖金的难度。这样能激励员工不断努力。尤其对于销售人员，应随着业务量指标相应调整激励奖金率。3.按件计酬的方式容易造成员工过多疲劳，不符合企业社会责任的终旨。工作要一张一弛，松弛有度。按件计酬的奖励应该设置符合人体体力要求的上限，避免因为工作造成员工身体的损伤。4.根据不同工厂所在地区的社会文化和劳动习惯，制定不同的激励制度，因地制宜。5.公司成为了公众公司，对于激励奖金的发放要有明确数据可查询，所以激励指标要更加量化和可衡量。6.公司董事会和管理层要签署合同，定期换届，高管的激励措施应该与公司业绩紧密挂钩。