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工程部门绩效管理办法2012年2月8日目录1第一章总则第一条目的为规范公司工程部门绩效管理工作，促进个人和公司绩效提升，推动公司战略目标的实现，特制定本办法。第二条适用范围本办法适用于谷拉公司全体正式员工，不包括试用期人员，和劳务用工人员。第三条绩效管理的定义绩效管理是指在企业内部就工作目标和要求达成共识，并通过评价、指导、调整、激励等管理方法促进员工行为实现既定目标的管理过程。第四条绩效管理的目的和意义（一）将企业战略目标转换成具体的可执行的指标，并且在组织内部进行科学的有效的分解。（二）明确指引、有效追踪和改进员工的工作行为，促进企业战略的执行。（三）评估、激励、提升员工的绩效和组织的绩效，为优化企业战略管理和人力资源管理提供有效的依据。第五条绩效管理体系谷拉各工程部门绩效管理体系由绩效计划、绩效反馈与辅导、绩效考核和绩效结果运用四个部分的内容构成，这四部分内容相互承接，形成公司绩效管理工作的年度运行过程。（一）绩效计划阶段的主要工作内容是：1.确定组织绩效目标；2.确定各项目的目标值、权重、评估标准、绩效数据来源和搜集方法；3.签订绩效考核表。（二）绩效反馈与辅导的主要工作内容是：1.绩效回顾与绩效沟通；2.总结经验，提出绩效改进建议。（三）绩效考核的主要工作内容是：1.搜集并确认绩效数据；2.进行绩效评估。2（四）绩效结果运用的主要工作内容是：1.绩效结果的汇总分析；2.将绩效结果运用到薪酬、培训、人员配置、职业发展方面的管理工作。第六条绩效管理的指导原则（一）客观性原则在整个绩效管理过程中坚持客观、公平、公正、完整、真实的原则，尊重事实，体现公平和公正，使得绩效考核能准确、充分地反映企业和员工的工作状况，为企业决策和人员发展提供依据。（二）开放沟通原则在绩效管理的各个环节，推动和保障参与绩效管理的各方以开放的心态，就绩效目标设定、绩效表现、考核结果等进行充分地沟通与交流，以更好地促成绩效管理目标的达成。（三）战略导向原则绩效管理服从于企业战略实现的需要，紧紧围绕战略规划和战略目标设计绩效考核体系，并选择能反映战略控制点和关键成功因素的关键绩效指标，使得员工的行为能够达成对战略的执行，从而促进战略目标的实现。（四）分级管理原则根据不同的绩效管理对象采取不同的绩效管理方法，以有利于绩效提升和战略实现为标准，保证绩效管理的灵活性和针对性，使得绩效管理方法能结合企业实际进行有效地运用。第七条绩效管理的组织与职责（一）谷拉公司组织绩效考核机构，作为指导工程部门绩效管理工作的最高决策机构，由下列人员组成：总经理、分管副总经理、财务总监、办公室和各部门经理（所长），总经理总管，副总经理组织实施，由工程部经理担任协调员。绩效考核机构的工作职责：第八条考核分类（一）为体现分层管理的原则，按照不同层级，设计不同的考核方式和考核周期。表1考核对象、考核方式与考核周期对应表考核对象对应岗位考核方式考核周期考核部门3经营层副总经理财务总监任务绩效管理绩效年度总经理管理层公司工程部门经理、副经理；所长、副所长任务绩效季度考核公司副总组织各相关部门周边绩效年度考核管理绩效年度考核能力素质年度考核公司分管副总员工层公司各工程部门一般员工、任务绩效季度考核年度考核公司各部门经理、副经理工作态度能力素质年度考核1.经营业绩考核的对象是经营层，考核维度为任务绩效和管理绩效，考核结果影响其奖金2.部门绩效考核的对象是各部门整体绩效，考核维度为任务绩效（季度考核）和周边绩效（年度考核），考核结果影响部门奖金总额；3.个人绩效考核的对象为中层及以下员工，其中，部门经理考核维度为部门任务绩效（季度考核）、部门周边绩效(年度考核)和个人管理绩效（年度考核）；一般员工考核维度是个人任务绩效（季度考核）和工作态度（季度考核），各部门根据其工作职责来自行考核，考核结果影响其奖金、调薪、调职和培训与开发；4.能力素质评估的对象为全体员工，管理人员和一般员工选择不同的能力评估要素，评估结果不纳入年度奖金奖惩，但影响其以后调薪、调职和培训与开发。第九条签订业绩合同人员的范围遵从公司《合同管理办法》第十条绩效目标的确定遵从公司《工程管理办法》第十一条绩效数据搜集渠道和搜集方法的确定（一）在制定年度计划中，由公司下达的工作计划及任务，以及临时工作任务。（二）被考核人对本人绩效数据的搜集负有主要的责任，指标领受人的上司对其下属绩效数据的搜集负有次要的责任并负有审核的责任。（三）收集采用被考核人对工程信息上报和考核人现场抽查及客户的反馈等方式。4第十二条合同的过程控制（一）季度跟踪业绩合同完成情况1.公司工程管理部每季度向财务部、工程实施部门搜集数据，采集合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；遇有调整变化各部门应将变化情况及时报至工程管理部，否则考核结果自负。2.公司工程管理部向总经理、分管副总经理通报本季度业绩完成情况。（二）绩效指标目标值的调整当某考核周期实际业绩存在明显较大偏差时，合同被考核人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，公司召集会同相关部门在进行充分调查的基础上，根据内外部环境变化趋势的预测，及时提出业绩目标的调整意见进行相应调整，并重新组织备案；（三）绩效改进计划1.当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核人与被考核人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案；2.公司总经理取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案；3.考核人指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。第十三条业绩的考核每年12月中下旬对业绩进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩目标差异，年终绩效考核机构召开绩效考核会议，总经理审核通过后确定考核结果。5第二章管理人员及员工绩效考核办法第十四条管理者及员工绩效考核的对象公司各工程职能部门经理、副经理及所长、副所长、基层员工。不包括试用期人员和劳务用工人员。基层员工的考核由各部门（所）自行根据本考核办法组织实施。第十五条考核周期管理者及员工考核为季度考核，各季度结束后十日内完成；年终考核为全年的综合考核，于次年一月十五日前完成。季度考核成绩作为年度综合考核成绩的组成部分，年终统一与奖金、薪酬等挂钩。第十六条考核关系考核关系分为直接上级考核和同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表2。表2考核关系表考核对象考核关系副总经理直接上级财务总监直接上级公司部门经理、副经理（所长、副所长）直接上级、同级部门经理公司各部所员工直接上级第十七条绩效考核维度绩效考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。主要包括以下四个方面的考核维度：（一）任务绩效：体现本职工作职责和任务完成的结果，包括日常工作和阶段工作重点。任务绩效考核指标分为定量任务目标和定性任务目标，每个岗位都有对应其职责和工作计划的任务绩效指标。（二）周边绩效：体现相关部门间团队合作精神和内部客户服务质量。指标定义详见附录二：表2-1。（三）管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录二表2-2。6（四）工作态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录二表2-3。第十八条季度考核（一）季度考核维度及权重表3季度考核维度与权重考核对象考核维度权重副总经理、财务总监任务绩效100％部所经理、所长任务绩效100％员工任务绩效80％工作态度20％表4员工工作态度考核指标及权重序号指标权重1积极性30％2协作性20%3责任性30%4纪律性20%（二）季度绩效计划和指标设定1.在每年年度经营计划确定以后，各级管理者根据公司绩效计划制定其第一季度绩效计划，以后在每个季度的绩效考核结束后制定下一季度的绩效计划；2.绩效计划的制定应以公司阶段目标、部门工作目标、员工岗位职责为依据，做到具体明确、易于衡量、切实可行和具有时限，依据工作任务的重要程度进行排序；3.为加强绩效管理的过程控制，各级经理每季度需填写《管理者季度任务绩效沟通/考核表》(见附录一表1-2)，作为管理者季度考核的依据，并报上级审核；74.员工的绩效计划来源于部门季度目标与岗位职责，由其主管领导为其制定，并填写《员工季度绩效沟通/考核表》中的任务绩效部分(见附录一表1-3)，并由主管领导报上级审核；5.根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标；6.确定各项工作目标的衡量标准以及获取评估信息的来源；7.确定各项工作目标的权重；8.公司工程管理、人事部在绩效计划制定过程中，负责对任务绩效指标的制定进行指导和支持，参与绩效沟通，帮助组织形成合理科学的考核指标体系；9.公司工程管理、人事部对各部门提交的绩效计划进行汇总，提出修正意见，并最终报主管副总经理审批。（三）季度绩效考核指标评分1.定量任务绩效指标评分；原则上按照线性关系确定KPI的评估标准，即：（1）增长性指标，如收入、利润、开工面积等：分值＝（实际值－零分值）/（目标值－零分值）×100（单项指标封顶值为120分）（2）控制性指标如费用，差异率等：分值＝[(上限值－实际值)/(上限值－目标值)]×100（单项封顶值为120分）实际完成值在零分目标值以下的，按零分计，零分目标值由上级根据其所能接受的绩效的最低限度来确定。2.定性任务绩效指标及工作态度指标评分。任务绩效中的定性指标以及工作态度指标均按照A、B、C、D四个等级评分，并在相应等级中确定具体分数，再根据各指标赋予的权重计算得分。具体等级定义见表5。工作态度指标参照工作态度指标评定表（见附录二表2-3）中的标准进行打分。表5评分等级定义表8等级A（超出目标）B（达到目标）C（低于目标）D（远低于目标）分值90－10075－8960－7459以下（四）季度绩效考核程序1.每季度末月的26－30日，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。主管领导根据资料明确各管理者各项定量指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，对定性指标作出评价，完成上季度任务绩效考核，并且考核双方讨论本季度绩效计划，双方在上季度《管理者季度任务绩效沟通/考核表》上签字确认，同时一般员工完成对上季度工作绩效的自评；2.每季度首月的1－5日，在员工自评的基础上，考核双方进行面谈沟通，部门经理对员工上季度任务绩效和工作态度进行评价，激励长处，指出不足，同时双方讨论本季度绩效计划，最后在《员工季度绩效沟通/考核表》上签字确认；3.每季度首月的6－10日各部门上报绩效考核表到工程管理、人事部负责考核分数汇总、统计与归类，并报总经理进行审批。审批结果由公司总经理签署意见后作为季度考核的最终结果，并由人力资源部存档管理。4.每季度首月的15日以前，人力资源部将绩效考核结果反馈给各管理者，由各管理者逐级将结果反馈给员工。（五）季度绩效考核结果的运用季度考核结果将作为年度考核成绩的组成部分。9第二十六条年度个人考核（六）年度个人考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。表6年度考核维度与权重考核对象考核维度权重副总经理、总经理助理季度任务绩效平均分80％管理绩效20％部门经理、副经理（所长、副所长）季度任务绩效平均分70％管理绩效15％周边绩效15％员工季度绩效考核得分平均值100％注：如有横向兼职或纵向兼职情况时，由任职者的主管领导根据实际情况确定其考核维度和权重。（七）年度个人考核流程1.直接上级在每年元月12月15日前对管理人员第四季度任务绩效以及管理绩效进行评分；部门经理对员工第四季度任务绩效和态度进行评分；公司人力资源部按照《部门经理周边绩效考核交叉表》（附录一表1-5）发放《部门经理周边绩效考核评分表》（附录一表1-4），并组织进行集中评分或分别评分后收集汇总评分表格，进行分数统计。2.人力资源部在每年元月20日前完成所有管理者和员工年度绩效考核得分的统计工作，并将考核结果报公司副总经理和公司总经理质询、批准，确定最终考核结果；3.直接上