工程项目成本管理办法

QB上海路通建设工程有限公司企业标准QG/SHLTGC-01工程项目成本管理办法2008–08–25发布2008–09–01实施上海路通建设工程有限公司发布目录第一章总则...........................................................1第二章工程项目成本预测与计划.........................................3第三章工程项目成本控制...............................................5第四章工程项目成本核算...............................................6第五章工程项目成本分析与考核.........................................8第1页共9页工程项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，公司根据国家有关规定，结合我司实际，特制定本办法。第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目为成本核算对象，在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者必要劳动所创造的价值的货币形式。第三条工程项目成本按制造成本法进行核算。工程项目成本由直接成本、间接成本及税金构成。1、直接成本由直接工程费和措施费组成（1）承包商工程费：指直接从事施工作业的相关费用，包括劳务分包、专业分包费用。（2）材料费：指构成工程实体的各类材料和与之配套的周转材料及其他材料费用的总和。（3）机械使用费：指工程施工所需各种机械、设备的全部租赁费用、进出场运费和自有设备的折旧、摊销、维修、保养等费用。2、间接成本（1）临时设施费：指施工现场场地租费、所搭建的办公、生活、加工、仓储、试验等临时设施摊销和直接计入成本的费用。（2）开办费：指根据工程合同约定或投标报价所明确范围内的各类保证工程正常施工所需费用。（如：管线保护、施工便道、生产用水电、监理费、排污等）（3）安全、文明施工费：指项目施工管理过程中支出的用于本项目部安全、文明施工费用。（4）保险费：指本工程按规定需交纳的各类保险费用。（5）公司管理费：指按规定或约定的一定比例或额度向公司上缴的用于公司管理活动所需开支的费用。（6）外单位管理费：指按规定或约定的一定比例或额度向公司上缴的除利润之外的用于外单位管理活动所需开支的费用。（7）税金：指根据法律法规交纳的工程营业税等税负支出。第2页共9页3、管理费用（1）管理人员薪金：指项目经理部中用于从事管理、技术工作的合同聘用人员的工资、奖金、四金及其它工资性收入的费用。（2）办公费：指为保证工程项目管理所需的办公设施、用品、消耗性物品及会议、书报、生活用水电、燃料等的购买或租借费用。（3）固定资产使用费：指为保证工程项目管理所需的固定资产租借、折旧、修理、检测等费用。（4）车辆使用费：指为保证工程项目管理所需的车辆租借、折旧、修检测、保险等费用。（5）职工福利费：指按规定支出的用于本项目部职工的福利费用（如：伙食补贴费用等）。（6）交通差旅费：指工作需要所发生的市内外交通、出差、住宿等费用。（7）通讯费：指项目管理过程中发生的电话、传真、邮件、上网等费用。（8）业务招待费：指为保证工程项目管理所必须的业务接待、宴请等特殊费用。（9）辅助人员费用：指项目经理部用于外聘人员工资的费用（如：炊事、保安人员费用等）。（10）试验费：指工程施工中按法律法规或企业自行规定所需进行的各类检验试验费用。4、财务费用：指资金存贷所产生的利息收入或支出、与金融机构所发生手续费。（包括项目部与公司发生资金往来的，按银行的利率计算利息收入或支出。）第四条工程项目成本管理就是以工程项目为对象，以价值规律作指导，以预测、计划、控制、核算、分析和考核为内容，运用一系列方法对工程项目生产活动进行指导、协调、监督和控制的一系列管理活动。第五条工程项目成本管理要本着“企业是效益中心，项目是成本中心”的原则，以工程项目部为成本核算中心，由公司工程部、财务部组织实施。各项目经理部必须配备相应的成本核算员，进行成本核算与控制，严格执行财经纪律和各项规章制度，力求企业获得最大的经济效益。第六条工程项目成本管理既是工程项目管理的起点，也是工程项目管理的终点。项目经理部必须采取“干前预算，干中核算，边干边算”的成本管理办法，实行全员、全过程成本控制。加强成本管理的基础工作，建立健全各种责任制度和原始记录，加强定额管理，做到消耗有定额，开支有标准，严格控制成本开支。第七条及时、全面地完成业主（总包方）、监理单位及建设公司各业务部门要求的相关报表、预（结）算书的编制报送工作，资料、数据应真实、准确、全面。第3页共9页第八条及时总结成本管理工作，分析和寻找改进的方法、措施，控制项目成本，确保完成项目责任经营目标。第九条专人负责工程成本管理工作所有资料（包括该工程具有代表性的图象、实物量的资料）的收集、整理与归档，并建立台帐管理。第十条项目成本管理中的有关概念：预算成本：按照工程项目设计施工图、国家相关政策、国家及地方预算定额等计算确定的工程项目预算造价中项目应消耗的货币化的资源和费用总和。目标成本：按照工程项目设计施工图、项目施工组织设计、施工定额等，结合项目实际及本企业的管理水平和生产力水平而计算确定的工程项目最低资源消耗和最低费用支出的总和。工程项目目标成本是工程项目成本控制和考核的基本依据。实际成本：指工程项目实施中实际支出的成本费用总和。工程项目的实际成本与目标成本比较，可考核项目的生产经营绩效和成本计划执行情况；实际成本与预算成本比较，可考核工程项目的经济效益。第二章工程项目成本预测与计划工程项目成本计划是施工企业在项目实施之前所做的成本管理准备工作。每个工程项目，在实施项目管理之前，首先由公司主管部门与项目经理协商，将合同预算的全部造价收入分为现场施工费用(制造成本)和企业管理费两部分。其中，现场施工费用核定的总额，作为项目成本核算的界定范围和确定项目经理部责任目标成本(承包基数)的依据。第十一条成本计划的编制依据1、项目施工图预算、项目的施工预算、工料机分析表；2、项目施工组织设计、技术措施、施工方案、施工工期网络计划；3、项目承包协议；4、项目生产管理人员配备计划；5、项目所在地或物资、设备、劳务来源地市场信息；6、公司历史成本计划制定、执行情况。第十二条成本计划的编制程序1、公司工程部经过对项目的测算，向项目部下达项目成本初定的成本降低率。2、项目部依据公司下达的成本降低率，制定具体的项目成本计划，并上报公司工程部。3、公司工程部对项目部编制的成本计划进行审核、调整，最后确定目标成本，下第4页共9页达给项目部，并提出成本降低措施建议。4、项目部依据公司下达的目标成本和保证措施建议以及项目的具体情况，制定项目部本身的目标成本以及具体的成本降低措施和方案。第十三条工程项目成本计划的制定方法和步骤：1、项目部将工程总造价(施工图预算、概算包干价、中标价)分解成若干费用，组成项目工程总成本对比表(见表GC-01-02)，工程产值对比表（见表GC-01-03）2、目标成本是在责任成本的基础上，项目经理部按照合同中标价格对分部分项工程直至各工序进行指标量化、分解，并设定项目成本应控制的目标值。3、根据项目工程总成本对比表，项目部按合同标段或单位工程编制项目总成本分解计划表(见表GC-01-04)。第十四条项目部各业务人员对制定项目成本计划的具体分工：1、项目预算人员，编制项目施工预算，结合项目施工图预算分析出项目承包商工程费（劳务分包、专业分包费用）、机械（总台班、机械费总支出）、材料（主要材料总需量、材料费总支出）、现场经费、各工种总工程量等基础数据，并对以上工作内容及质量负责。2、项目工程技术人员（含质量、安全员），依据项目施工组织设计、施工方案等确定施工机械设备的需用量，现场临时设施搭建计划，工程质量管理成本支出，安全生产成本支出，采用新工艺、新技术而实现的成本降低额。并对以上工作内容及质量负责。3、项目材料、设备人员，进行广泛而深入的市场调查，依据施工预算主要材料需用量，确定项目主要材料成本支出。结合与供应商的商务谈判中掌握的具体情况以及工程项目特点、工程技术措施、项目生产人员生产力水平、本企业经营管理水平制定项目材料成本降低计划（分别量差、价差制定计划）；依据施工机械设备的需用计划，结合本企业机械设备台班单价、市场机械设备租赁价格以及以往工作经验制定项目机械设备使用费计划，并根据项目情况、机械设备先进程度、设备完好率制定项目机械使用费降低计划。项目材料设备人员对以上工作内容及质量负责。4、项目成本员（项目财务人员），结合本企业生产经营管理水平、项目实际及以往管理经验，制定现场经费支出计划和现场经费支出降低计划；依据现场临时设施搭建计划制定项目临时设施费支出计划；汇总编制项目成本计划，并与其它业务人员共同制定项目不可预见性支出，编入项目成本计划。对于项目成本计划的制定具体由公司工程部与项目经理部共同制定，这样的成本计划最能让项目实施者——项目经理部接受，也较为合理和准确。由于项目施工工期的变化（如设计变更、材料、劳务市场价格的波动等），都将引起项目成本支出的增减，因此项目成本计划的制定工作是动态的，项目成本计划应及时第5页共9页调整，以免影响成本计划的执行和成本控制措施的落实。第三章工程项目成本控制第十五条建立健全项目成本控制的经济责任制，明确责、权、利。依据项目成本计划，层层分解成本计划指标，归口到人，层层控制；具体量化成本控制责任，分清各自的岗位职责和成本控制责任（两者不可混为一谈），明确奖罚条款；及时进行考核，重在落实责任，坚决兑现奖罚。1、分解承包商工程费（包括劳务费、专业工程承包费）计划；项目预算人员为计划分解的具体实施者，项目经理为承包商工程费的执行情况负责。2、分解材料费支出计划，项目材料人员及预算人员为计划分解的具体实施者；项目生产副经理或者材料主管为项目材料费总支出计划中的材料数量指标的执行情况负责；各专业工种工长对本工种的所需材料数量指标的执行情况负责；项目生产副经理或材料主管对材料购入单价的市场合理低价、材料经常储备数量的合理最低额负责。3、分解机械费支出计划，项目设备员及预算人员为计划分解的具体实施者；项目生产副经理或者机械设备主管为项目机械费总支出计划中的台班数量指标和机械保养计划、机械经常性修理费指标的执行情况负责；各机操工对自行操作的机械台班数量指标和保养计划、经常性修理费指标的执行情况负责；机械设备主管对在外租赁设备租赁台班单价的市场合理低价负责。4、分解间接成本费用计划，项目财务人员为计划分解的具体实施者；项目经理和财务核销人员对间接费用总支出计划负责；各业务人员对自己的开支计划负责。5、分解管理费用支出计划，归口分解，归口负责，归口奖罚。比如办公费、固定资产使用费及车辆使用费等归口综合办公室主管，试验费归口试验主管，业务招待费归口项目经理主管等。第十六条及时分析影响成本支出增减的诸多因素，积极寻求项目成本控制的有效措施，实行项目成本的全过程控制；仍然是明确相互责任，重在落实和考核，坚决兑现奖惩，贯彻实施项目成本控制的经济责任制。实行“两单两算”，控制成本支出在成本计划内。两单既工程任务单和限额领料单，两算既是施工图预算和施工预算。第十七条加强材料采购保管人员责任心，多员参与材料采购的商务谈判及购货合同的签定，努力控制和降低材料采购成本、材料储备成本，确定最优进货批次，优化材料储备限额。明确相关责任，重在落实和考核，坚决兑现奖惩。1、在材料采购环节，加强参与者的责任心，坚持从“廉”采购，充分掌握市场信第6页共9页息，做到货比三家，分期分批采购。项目材料主管对材料市场信息充分性、材料采购价格认定的合理性负责；项目材料主管及其它参与者对合同谈判最终结果以及购货合同签定的公平性、合理性、合法性负责。对于提供的市场信息失真、片面，对材料采购价格的认定带有某种动机或个人目的，将对项目材料主管给予相应的处罚；对