工程项目管理办法

1工程项目管理办法第一章总则第一条为了规范项目管理，明确项目管理中各类事项的工作流程、关键环节和管理要求，提升管理水平，根据有关法规、集团及院总部相关制度，制定本办法。第二条本办法适用于公司各类工程项目，管理的主要工作流程及相应要求,参照本办法执行。第三条本办法部分用语含义如下：（一）工程项目：包括工程施工项目、BT项目、工程总承包项目、联合经营项目等类型的项目。（二）项目经理部：指具体实施和控制项目生产或服务的直接单位，简称“项目部”。（三）职能管理部门：指对项目争取、生产安全、进度、技术、质量、竣（交）工验收等环节和事项进行管理的职能部门。具体指市场经营部、财务审计部、工程管理部、采购管理部、人力资源部、法律事务部、安全环保部、行政管理部。第四条在项目管理过程中，至少应明确和强化对以下关键方面、关键环节的流程控制和风险防范：（一）加强项目合作方（包括客户和乙方）履约能力、资信情况等基础信息的收集、评审和项目客户管理，注重项目统筹策划，防止源头上的风险。2（二）按照合同管理相关规章制度和办法进行合同评审与签署，避免因合同导致经营、法律、财务等风险。（三）及时进行项目立项，要求项目立项资料完整，并及时更新项目立项信息，以便系统、正确地组织项目会计核算、项目收入确认、项目效益分配、项目绩效评估和分析考核等管理工作。（四）加强项目成本控制，注重项目实施过程中的成本监控，保障实现项目预期效益。（五）加强项目质量和进度控制，避免因此导致损失和失去客户支持。（六）及时办理项目中间计量支付、完工结算和收款，降低项目资金成本，避免应收款项被无故拖延甚至成为坏账，造成项目收入损失。（七）加强项目档案管理，各类档案资料应及时收集、整理、分类归档，要求资料真实完整，存放有序。（八）加强项目完工阶段管理，要求各项工作程序规范有序，保证项目圆满完成。第五条工程项目分类，根据项目类型以及合同额（记为M，单位：万元）的大小划分为：小型项目、中型项目、大型项目、特大项目。规模类型小型项目中型项目大型项目特大项目公路工程施工项目M＜50005000≤M＜1000010000≤M＜20000M≥20000市政工程施工项目M＜10001000≤M＜25002500≤M＜5000M≥5000特殊铺装施工项目M＜10001000≤M＜25002500≤M＜5000M≥50003第二章项目管理体系第六条项目管理体系的组织架构，包括项目经理部、职能管理部门、公司领导等。（一）项目经理部的主要工作包括：1.负责项目立项、编制施工组织方案。2.负责报送项目实施方案及成本预测资料。3.按照公司各项管理制度进行项目安全、质量、进度、成本、变更、索赔、计量、合同、竣（交）工和信息、档案资料等全面管理，保证项目各项工作有序开展，顺利完成合同所包含的内容。4.项目竣（交）工结算、审计。5.项目缺陷责任期、保修期的工程维修和质量保证金回收。（二）职能管理部门的主要工作包括：1.市场经营部负责项目前期策划、成本测算、项目投标、合同洽谈与签订、合同交底及相关分析。2.财务审计部应做好以下工作：（1）负责项目会计核算、项目财务分析与效益考核、项目财务管理；（2）负责实时发布除项目生产业务、工程技术、质量和安全以外的项目综合财务管理信息；（3）负责配合人力资源部进行项目效益分配计奖工作；4（4）负责项目会计核算和财务管理档案的整理归档工作；（5）负责对项目合同中涉及款项收付结算、融资担保等条款内容审定；（6）参与项目合作方（客户或乙方）资信审查、项目合同（包括专业分包合同）洽谈；（7）参与项目结算资料编审和应收账款催收处理工作。3.工程管理部负责组织项目技术交底，下达项目目标成本，对项目实施过程中质量、进度、成本进行检查、监控，对变更、索赔、中间计量支付、均（交）工结算、项目验收、工程档案等环节进行检查、协调、管理，牵头组织项目缺陷责任期有关工作。试验检测中心协同项目部，完成工地实验室的建设，负责项目质量的过程检测，配合工程管理部对项目质量进行监控及考核。4.采购管理部负责项目所需大宗材料采购、机械设备采购及租赁（含机械设备安拆及进出场运输、混合料运输）、劳务分包、工程分包的计划审核、招标组织，负责项目材料消耗、机械设备租赁（含机械设备安拆及进出场运输、混合料运输）费用、分包劳务数量、分包工程数量的审核，并负责项目剩余材料的库存管理与集中调配。55.人力资源部负责项目人力资源资格审核及配置，绩效考核。6.法律事务部负责对项目实施过程中有关法律方面的事务进行指导与支持，并负责催收转入法律事务部的应收账款。7.安全环保部负责项目实施过程中安全生产及环保管理等环节检查和监管。8.行政管理部负责项目所需办公设备采购计划审批、配置、维修保障。（三）公司领导1.按照各自分管工作职责，负责公司各类资源的协调配置。2.按照公司相关规章制度，负责项目各类合同及其它相关文件的审批、签署。3.负责项目管理中重大事项的协调处理和决策。4.对公司规章制度没有明确规定且风险大的特别事项进行专门研究决策。第三章项目投标管理第七条市场经营部负责项目投标，承揽工程项目，并负责签订工程承包合同。第八条市场经营部进行项目投标前应进行项目前期策划，并应按规定进行内部评审。第九条项目前期策划至少应包括以下内容：项目业务的市场定位与选择；项目所在地建设市场环境的调查与分析；合作方信息的搜集与考察；制订参与竞争或竞标的策略；6项目所需资源情况分析；拟配置相关资源的方案；项目实施的初步规划等事项。第十条工程承包合同签订过程中，应特别关注和审核涉及合同价款、技术与知识产权、质量与安全、工程进度、收付款方式与结算条件、违约责任等条款。第十一条工程承包合同签订过程中，市场经营部应全面收集对方的详细信息，包括名称、详细地址、法定代表人、法人代码及营业执照、业务负责人、经办联系人、联系方式、传真及电话号码、邮政编码、税务登记号、开户银行及账号、信用状况等，确保项目客户基础信息的完整和对客户的后续管理。第十二条市场经营部的项目投标工作具体执行公司《投标管理制度》，签订工程承包合同还应执行公司《合同管理办法》。第四章项目立项管理第十三条市场经营部在签订工程承包合同后5个工作日内，填写《项目合同信息单》，与合同文本一起传递至财务审计部、工程管理部（2份）、采购管理部、法律事务部、安全环保部，同时将投标预算文件传递至工程管理部（2份）。第十四条确定项目由我公司实施但因故无法及时签订工程承包合同的，市场经营部应在确定实施项目后5个工作日内填写《项目合同信息单》，传递至财务审计部、工程管理部、采购管理部、法律事务部、安全环保部，同时将投标预算文件传递至工程管理部。工程承包合同签订后37个工作日内，市场经营部应按要求及时将合同文本补传以上部门。第十五条公司根据《项目合同信息单》，成立项目经理部，确定项目经理、项目总工程师、项目经理部其他主要人员。项目经理部人员的确定具体执行公司《项目人员管理办法》。第十六条工程管理部根据《项目合同信息单》（以及工程承包合同），向项目经理部下达《项目任务书》，移交工程承包合同、投标预算文件各一份，并组织合同交底、施工技术交底、安全技术交底。第十七条合同交底由工程管理部组织，项目经理部、市场经营部、财务审计部、采购管理部、法律事务部、安全环保部参加，并填写《合同交底记录》。第十八条施工技术交底、安全技术交底执行本办法第七章第三节第三十八条规定。第十九条项目经理部应在取得《项目任务书》后5个工作日内完善《项目立项报告》，并提交工程管理部。工程管理部应在收到《项目立项报告》后2个工作日内完成审核立项并反馈给项目经理部、财务审计部。项目立项还应符合《项目成本核算管理办法》相关规定。第五章项目预算管理第二十条项目预算包括项目目标成本预算和财务预算。第二十一条项目目标成本预算根据项目的实施方案，以及人员、材料、机械设备需求计划等编制，包括直接费、间接费、专业工程分包费三个方面，具体执行《工程项目成本管8理办法》，由工程管理部负责向项目经理部下达项目目标成本。第二十二条项目财务预算由财务审计部或者其他专门的项目预算构在审定的项目目标成本预算基础上编制，具体执行公司相关财务管理制度。第六章项目融资担保第二十三条为保障项目顺利实施，需要公司垫付大额资金的，可以进行项目融资。第二十四条项目融资费用及资金利息，符合以下条件的直接作为项目成本列支。（一）公司以自有资金垫付或担保额度达到100万元以上且时间超过半年的，按照上存集团存款利率计算资金占用费；（二）公司直接通过银行、集团或其他机构为项目融资的。第二十五条项目担保包括履约担保、预付款担保等，分为银行保函、现金保证金、信贷证明三种形式。第二十六条项目立项后方可办理担保业务。因特殊情况需在项目未立项前办理项目保函和支付保证金的，须附详细的情况说明，并经总经理审批。第二十七条办理项目保函、保证金及信贷证明时，须填写《办理保函、保证金、信贷证明申请表》，并附保函或信贷证明文本格式、中标通知书（履约类）、预付款相关资料信息。9第二十八条《办理保函、保证金、信贷证明申请表》经相关职能管理部门审签，金额超过100万元的应经公司主要负责人审批。办理保函及信贷证明业务应提前5个工作日，办理保证金业务应提前3个工作日将申请表及相关附件提交财务审计部。项目保函应明确保函的具体失效日期，特殊情况需办理无具体失效日期的保函，应附相关情况说明。第二十九条对于已办理的项目保函（保证金），相关单位或部门应进行动态跟踪、及时催收。项目保函（保证金）到期不能撤销（收回）的，应在到期前5个工作日向财务审计部提交书面情况说明，未提交情况说明或情况说明不客观、充分的，除项目承担正常担保费用外，逾期按国家一年期贷款利率加成50%收取资金占用费，直接计入项目计奖支出。第三十条专门为项目办理担保所发生的费用应作为项目成本列支。第七章项目过程控制第一节项目信息变更第三十一条项目实施过程中，如出现重要事项的变化，应按照立项时的相关程序及要求办理项目信息变更手续：（一）项目经理部在获得变更事项相关信息并取得相关依据后5个工作日内向工程管理部提交《项目信息变更表》。（二）工程管理部收到《项目信息变更表》后2个工作日内完成审核并传递至财务审计部。涉及重大变10更，须经公司办公会讨论决定，参与人员应包括项目经理部、市场经营部、财务审计部、工程管理部、法律事务部相关人员及公司分管领导。。（三）财务审计部在收到《项目信息变更表》后2个工作日内完成审核，并及时更新项目信息。第三十二条项目信息变更还应执行《项目成本核算管理办法》有关规定。第二节安全环保管理第三十三条项目实施过程中应制定和实行安全责任制，确保人员安全和财产安全。第三十四条项目安全环保管理严格执行公司《安全环保管理办法》。第三十五条项目按合同约定应办理建筑工程一切险、第三方责任险和人身意外伤害保险的，执行公司《安全环保管理办法》。第三十六条所有工程项目实行公司级、项目经理部级、施工班组（含劳务分包方、工程专业分包方、项目其他合方）级三级安全技术交底，与施工技术交底同时进行，具体执行本办法第七章第三节第三十八条规定，并应符合公司《安全环保管理办法》相关规定。第三节技术质量管理第三十七条项目经理和项目总工程师应严格执行质量管理体系的要求，有效控制项目质量，确保项目完成质量符合合同要求，让客户满意。第三十八条所有工程项目实行公司级、项目经理部级、施工班组（含劳务分包方、工程专业分包方、项目其他合方）级三级11施工技术交底，与安全技术交底同时进行。项目经理部应编制实施性施工组织设计及《项目质量计划审批表》。（一）公司级技术交底在下达项目任务后进行，由总工程师主持，工程管理部组织。1.工程技术交底，项目经理部、试验检测中心相关人员必须参加。交底文件由总工程师编写，或总工程师授权工程管理部编写并经总工程师审核，向项目经理部讲解，并由工程管理部填写《施工技术交底记录》，参加各方履行签字手续。2.安全技术交底，项目经理部、安全环保部相关人员必须参加。交底文件由安全环保部编写并经总工程师审核，向项目经理